【蘋果公司，最有激勵效果的績效評估】
你大概聽過KPI和策略地圖，但你知道，它們其實都是 #平衡計分卡 中的一部分嗎？
蘋果公司發現，#平衡計分卡 不僅讓組織上下不同角色的員工，得到策略評估的共同語言，更能讓策略執行更有效率…
#一份大型的平衡計分卡
#需要5到6個月去執行
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【新創公司導入 OKR 實戰經驗分享】
傳統公司多以 KPI 作為組織管理方法，然而，在團隊成員不清楚目標的狀況下，可能會為了達成 KPI 不擇手段，反而背離組織目標的原意。近年來許多新創公司及 Google, LinkedIn 等大型公司都開始導入 OKR (Objective and Key Results) 作為管理方法，它是一項溝通工具，幫助團隊了解目標是什麼，由團隊共同訂定目標，並接著擬定數個關鍵結果，以確保所有成員了解如何達成目標。
組織導入 OKR 的四個步驟：
1. 使命聚焦：釐清我們做什麼、不做什麼，帶領所有成員清楚組織定位
2. 設定目標：畫出「策略地圖」，做出多層次的 OKR 並梳理重要環節。
3. 檢視目標：找到關鍵面向後，檢視不同面向間是否有衝突。
4. 依照年/季/月將 OKR 展開：訂完年度 OKR，接續立定季度及月度 OKR 並定期檢視。
綠藤生機共同創辦人鄭涵睿分享組織導入 OKR 的經驗，第一是要強化個人使命跟公司願景的連結，「組織文化就是組織裡不同的人，感覺像同一個人，會有接近的想法跟動作。」第二，OKR 成功執行的前提之一在於同事能熟用並自主管理，綠藤透過內部訓練、冠軍賽等活動，增加同事完成目標的意願並落實 OKR 運作。最後，鄭涵睿用大量時間與成員溝通，並每月與成員一對一面談，表揚同事優秀行為，為組織創造正向循環。
最後，商業思維學院院長游舒帆分享對組織管理的觀察，KPI 在公司達到穩定的狀況下，管理相對容易，與薪酬設計的連動亦較單純，這種狀況下不一定要導入 OKR；如果是新創公司，因為組織、目標都可能快速調整，可考慮導入 OKR，但是不一定能拿此作為獎勵辦法。
By Anne Chen, Investor Relations Manager
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【20161018 民政部門質詢】
1.再談「文山再生」。市長對議員質詢時的承諾，為什麼會銷聲匿跡？市府的研究發展考核委員會肩負市長備詢案件辦理情形的追蹤列管工作，但列管期程竟只有1個會期的賞味期，到了下一個會期開始後就變成由各局處「自己的業務自己管」。
市長去年9月 (第二會期) 承諾的「文山再生計畫」，都發局今年2月初回覆研考會無法如期於2月召開說明會，要延到5月召開，但5月已經進入第三會期，研考會不再列管，後續都發局自己列管的結果，就是這個計畫的進展慢如牛步到幾乎讓人懷疑是否無疾而終。
一個嚴重逾期的案子碰到僵化的管考機制，研考會的角色讓人失望。較複雜的市政議題從規劃到執行往往超過1個會期，研考會對市長承諾案件的管考應更有延續性。
2.繼去年，研考會今年又再進行「市府員工滿意度調查」。我認為員工滿意度調查的結果，必須要有實質意義，市府也要針對不滿意的結果提出具體的改善作為。如果沒有，這個調查不如不要做。研考會反而更應做好市政議題與質詢案件的管考工作，
我根據市府策略地圖的KPI公式計算出，去 (2015）年市府員工滿意度淨值 (整體滿意度平均數－離職頃向平均數) 只有1.34 (數字越大代表越滿意) ，並不如研考會所說員工對於自我工作滿意評價高，加上缺乏具體的追蹤改善作為，若員工滿意度調查只是為了滿足市長對量化數據的偏好而做，反而不令人樂見。
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