〖認真聽〗教授真心話 😏 | 在家工作（上課）根本就很好 | #用最chill的姿態來上課 | 遠距參與的魔幻時刻 | 在家上班的優缺點 | #遠距有限公司 | WFH的組織傳播爭論 // 李長潔 ft. 阿丹老師、小也老師 💻
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隨著確診人數的下降，疫喵施打的普及，情況發展狀況逐漸轉好，我們已經準備好回到正常美好的日常生活。可以在咖啡館享受午后時光，可以去台南來一場小旅行，可以與親朋好友共處狂歡。
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但，你有想要回去辦公室上班嗎？#遠距工作是不是好像也是一個不錯的選項？🤔
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今天的節目，與 臺灣通傳智庫 的podcast節目「台灣問事」聯播，和世新大學的黃采瑛教授、文化大學的徐也翔教授，一起討論「#遠距課程」、「#在家上班」的可能與不可能。透過Robert C. Pozen與Alexandra Samuel在《遠距有限公司》（Remote, Inc）一書，提供了四個遠距工作時應該注意的組織溝通策略給大家~
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📌 #今天的內容有
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▶ 史上最長暑假，終於開學了
▶ 遠距課程超好玩~
▶ 數位溝通的（不）可能性
▶ 遠距授課是一個「魔幻的時刻」
▶ 用最Chill的姿態來參與
▶ 在家工作的神奇時刻
▶ 紙本公文遞送應該要數位化了吧~
▶ WFH到底有沒有效率
▶ 在家上班的「組織傳播」爭論
▶ 遠距有限公司
▶ 在家工作根本就很好
▶ 工作時最重要的是「八卦」
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📣 #KKbox 聽這裡：https://podcast.kkbox.com/episode/OsPXXbf_70BynlpB4_
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📣 #Firtory 聽這裡：https://open.firstory.me/story/cktxytj3y7jx80939n4q7egeg?ref=android
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📣 #Spotify 聽這裡：https://open.spotify.com/episode/75pLp2muay5h0V9h4CwI5v?si=CpzanfvHQi6rT_zpo-N0pA&utm_source=copy-link&dl_branch=1
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📣 #Apple 聽這裡：https://reurl.cc/KrpKpp
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📲 #FB 完整論述：https://m.facebook.com/story.php?story_fbid=1862370957283854&id=208541192666847
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/// 完整論述 ///
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隨著確診人數的下降，疫喵施打的普及，情況發展狀況逐漸轉好，你是否也在期待日常生活能夠回到平常安定的狀態。可以在咖啡館享受午后時光，可以去台南來一場小旅行，可以與親朋好友共處狂歡。但，你有想要回去辦公室上班嗎？遠距工作是不是好像也是一個不錯的選項？
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▓ #全世界最大的在家上班實驗
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在人手一機的時代，傳播學者José van Dijck（2013）在《連結的文化》中寫到，從Web1.0到Web2.0，就是2001到2012年之間的巨大數位轉型，傳播機器運作下的虛擬交流協作，成為一種重要的社會文化形式。勞動的場景亦無法自外，從電子郵件、互聯網站到同步視訊，組織的內部與外部運作，一直以來其實都被傳播技術與機器介入著（García-Orosa, 2019）。只是當前情景更加促使我們去思考，組織與個人的工作關係裡，技術介入所產生的意想不到的可能與不可能。
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連TIME雜誌都指出：「這是世界上最大的在家上班實驗。」越來越多的工作者與組織因為益情的關係，嘗試了遠距工作的可能性。從組織溝通（organizational communication）的角度來看，隨著組織轉向遠距協作，組織溝通也變得越顯重要。
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各個組織必須依據實際情況的變化，提出相應的工作安排，也留意員工個人的健康。甚至我們可能會突然發現，原本依賴面對面溝通的諸多工作場景中，其實存在著諸多問題，像是敷衍了事的工作規劃、相處不良的人際關係。
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▓ #遠距工作時，組織溝通更重要！
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所謂組織溝通，是指一個組織群體中的語言互動過程，強調由人與關係所建構出來的世界，我們每日的生活都無法離開組織中的訊息產製、互動模式、意義建構、領導統御、文化形塑等多種行為（秦琍琍，2011）。也就是說，幾乎人類生活中的所有事務，都是依靠組織及其協商、合作、交流來達成且構造世界（李長潔，2012）。所以，當人們不能群聚在一起時，究竟會不會造成工作上的不便與劣勢？
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遠距工作對生產力的影響，其實早在80年代時，因電信技術的發展而被討論過，當時的結論是：在家工作根本很好啊，其有較低的物理需求、較高的自主性、可以明確地交出成果。當然，能夠成功在家工作的人，通常有高度的自我激勵與自律能力（Olson, 1983）。不過，還是有研究者認為，工作需要有一個足以提供完全溝通的實體場所，才能促成對話與消減誤解（Kraut et al., 2002）。
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正如我們所經歷的，許多遠距協作的傳播技術已經存在或快速開發中，電子郵件、電子布告欄（bulletin boards）、即時訊息（instant messaging）、共享文件、視訊會議、通報服務（awareness services）等，這些數位技術在很大的程度上，協助了組織成員進行對話溝通，也滿足工作效能（Olson et al., 1997）。
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但也有學者如Kang等人（2020）針對僅依賴於電子郵件的遠距工作進行研究，他們發現，建立在電子郵件「收發」特質上的溝通，使得組織變得支離破碎。需要仰賴更完善的組織訊息規劃，例如定義郵件的重要性層級，才能讓組織成員真正參與到工作的運作中。
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▓ #四個遠距工作時應該注意的溝通策略
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Donald Sull、Charles Sull、Josh Bersin（2020）在麻省理工大學商學院的管理期刊上建議進入WFH的組織與人們，如何更快速、無痛地進入這個新的工作時代。他們找了441位人力資源管理者進行調查，結果發現「參與度」、「生產力」、「連結感」，是當前疫情下遠距工作首要的問題。這些問題除了傳播交流、任務協作的硬體與軟體備整外，更好、更適合的組織溝通設計就是關鍵之處。
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Robert C. Pozen與Alexandra Samuel（2021）在《遠距有限公司》（Remote, Inc）一書中，提供了四個遠距工作時應該注意的組織溝通策略：
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1⃣ #訂好基本規則（ground rules）：雖然從前面的討論來看，人們在可以自主控制工作目標時，達到不錯的工作效能。但定立基本的團隊規則，才會幫助組織成員知道自己應該怎麼行動。所以，我們應該確立一套關於工作時間、會議舉辦、電子郵件傳遞、資訊共享的明確指南。人們才不會迷失在居家日常與不斷檢查最新訊息的漫漫長日中。
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2⃣ #建立團隊會議（team meetings）：每週的例常視訊會議，不但是為了傳遞最新的組織資訊，分享團隊工作成果，促進知識與經驗的交流。同樣重要的是，除了工作會議，我們應該擁有一段產生社會關係的友誼時光，像是虛擬的「茶水間閒聊」（water cooler），每天早上與同事一起喝一杯咖啡，讓組織成員在遙遠的距離中，仍然可以感受到同理心。此外，在視訊會議時打開鏡頭也是一個重要的溝通策略，其可以展現非語言溝通的暗示，表現許多無法言明的事情。
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3⃣ #善用一對一的交流（one on one）：當我們身處在實體辦公室時，一對一的溝通無時無刻都可能會發生。但進入到遠距工作後，一對一溝通的機會便要主動規劃與創造，以確保每一個人都沒有「脫隊」。這種較密切的互動並非用來進行嚴密細微的工作檢查，其目的是在發現組織成員需要支持與幫助的地方，讓每個人都可以獲得足夠的關注。
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4⃣ #確實地評估表現（performance reviews）：遠距工作的情況下，我們時常無法獲得足夠的工作反饋與激勵，有時候根本就被埋沒在螢幕背後。所以，清晰明確、容易上手的績效表現評估方式，可以讓組織成員彼此了解工作的成果，知道自己應該維持哪些優秀的做法，以及需要改進哪些盲點，或進一步地微調工作流程。這也是一個不錯的組織學習與個人成長的途徑。
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▓ #數位時代中的組織溝通素養
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遠距工作到底行不行的爭論，就這樣從80年代持續到現在，不管你接受與否，這已然是全世界的人都正在做（或已經做過）的事了。如何在居家上班、遠距工作的情境下，建立有效的組織溝通，尚有著巨大的挑戰。
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我們勢必須要花更多的時間制定工作計畫，穩定溝通的流程，協調各種事務，運用更豐富、更精確的口語表達與人際互動技巧，來創造與嘗試工作的新形態。無論我們是否可以真正地順利地進入「新的後疫情時代」，遠距工作的可能性，與對組織溝通素養的重視與培養，將是這場疫情中珍貴的學習與成果。
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🗂 #參考文獻
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1. Van Dijck, J. (2013). The Culture of Connectivity: A Critical History of Social Media. Oxford University Press.
2. García-Orosa, B. (2019). 25 years of research in online organizational communication. Review article. El profesional de la información (EPI), 28(5).
3. 秦琍琍（2011）。《重返實踐：組織傳播理論與研究》。台北：威仕曼。
4. 李長潔（2012）。組織傳播研究中的論述取徑：一個領域的探索。《傳播與管理研究》，11（2），3-38。
5. Margrethe H. Olson. 1983. Remote Office Work: Changing Work Patterns in Space and Time. Commun. ACM 26, 3 (March 1983), 182–187.
6. Kraut, R. E., Fussell, S. R., Brennan, S. E., & Siegel, J. (2002). Understanding effects of proximity on collaboration: Implications for technologies to support remote collaborative work. Distributed work, 137-162.
7. Olson, J. S., Olson, G. M., & Meader, D. (1997). Face-to-face group work compared to remote group work with and without video. In K. E. Finn, A. J. Sellen, & S. B. Wilbur (Eds.), Video-mediated communication (pp. 157–172). Lawrence Erlbaum Associates Publishers.
8. Kang, R., Zhu, H., & Konstan, J. (2020). Organizational Bulk Email Systems: Their Role and Performance in Remote Work. In microsoft.com.
9. Sull, D., Sull, C., & Bersin, J. (2020). Five ways leaders can support remote work. MIT Sloan Management Review, 61(4), 1-10.
10. Pozen, R. C., and Samuel A. (2021). Remote, Inc.. Harper Business.
組織設計理論 在 Re: [問題] 想請問組織設計的原則、管理學演進、控 的推薦與評價
個人嘗試就下列問題提供一些看法。就當作看故事好了，有點長。
: 請告訴我 組織設計的六大原則是什麼？
組織設計的原則，老實說各學者都有看法，
Gulick & Urwick就提出了十項設計原則，包括目的、專業、協調、權限、職責、定義、
一致、控制幅度、平衡與繼續性原則。
Mooney & Retliey提出了四項原則，包括階梯(就是垂直分化)、機能(水平分化)、
幕僚、協調原則。
Galbraith的權變設計原則，包括確認組織發展策略(結構追隨策略說)、
確認組織運作模式(垂直與水平分化)以及確認組織整合人力方式(人力資源管理)。
台灣學者張金鑑也有提出五個原則，包括統一、協同、指揮、
管理經濟(垂直與水平分化)與事權原則。
這些原則不一而足，當然，題目已經有先入為主的設定，要提出六原則，版友也已經
提供了六原則的出處與說明，這題自然就迎刃而解了，只是當你沒記到的時候，
不妨想想最基本的費堯14點原則(這可是管理原則的老祖宗)。
14點原則提到，指揮統一、目標統一、集權原則、層級節制、水平分工、職權相當、
職位穩定、紀律、秩序、主動、公正、團隊精神、獎酬公平與共同利益優先原則。
其中跟組織設計有關的，幾乎就可以指出是1.指揮統一、2.目標統一、3.集權、
4.層級節制、5.水平分工與6.職權相當與職位穩定原則。
這些內容，其實都牽涉到專業化與部門化(水平分工)、
命令鏈與控制幅度(指揮統一、目標統一與層級節制)、集權與分權(集權原則)、
以及正式化(職權相當與職位穩定)。
順著14點原則去推敲，其實也可以知道組織設計時須注意的重點。
當然知道提出的學者是誰，並且完整寫出內容是一個完整的答覆，
不過當你記不起來的時候，合理的推理論述，也是可以寫出一篇理想的文章的
(重點是這可能是考試時的救命草，畢竟原則那麼多，每個都要記實在很惱人)。
說個相關的題外話，其實管理原則相當空泛，僅僅是一種規範性的說明，就如費堯並沒有
指出14點原則的內涵是甚麼，這就是傳統理論(古典學派)中程序學派的問題，
所以到了修正理論時期，賽蒙說這些原則都是行政諺語，意即沒有經過科學驗證，
都是空泛的論述，而這也稍微關係著你的下一個問題。
: 還想請教各位
: 關於管理學的演進，是否有這樣的分法：古典學派、修正學派、整合學派、現代管理
: 我不瞭解修正學派及整合學派指的是什麼
其實視野放大一點，不僅僅是管理學，包括社會學、政治學、行政學等，
傳統理論時期、修正理論時期、整合理論時期和現代觀點，
大致上都是在談美國1900-2000後
(統稱，其實1850年後已經有許多討論的文獻，大致上的時間分類都只是統稱而非絕對)
以來人文學科的演進過程，
一個基本的背景是，為何是從1900開始？
遠因是因為隨著人類社會的膨脹，學科研究逐漸專業化，
近因則是因為第二次工業革命，帶動工廠效率的突破，
而這一百年來，人文學科的價值變化相當快，因此以1900年一個起點，
這時期主要的重點是在結構，因為許多古老的學科，如建築學、幾何學、政治學等
都相當重視結構，或者應該說，結構，是人類自古以來就相當重視的一個變項，
所以許多新發展的學科，借助其他古老學科的概念與理論，
首先發展出來的重點就是結構論。
而為何是美國？因為兩次世界大戰的關係，美國成為了學者的匯集地，
所以主要的發展都是以美國為主，但歐洲也有發展，只是受關注的焦點不夠多。
以管理學而言，基於上述背景，
泰勒，這個基層主管開始注意到工人的動作與機器設備間的關聯性，
提出了科學管理；費堯，這個中高階主管，
則注意到了管理階層在組織上應扮演的角色，指出14點原則，提出程序管理
(14點原則都是在講管理者才能做到的事)；富利德(M. P. Follett)研究人在
組織中的附加價值，
提出管理者應該要重視成員的歸屬感與協調原則以配合組織結構運作，提出動態管理；
比較特別的是，偉伯觀察社會組織的變遷，指出科層組織將會是未來所有組織的歸宿，
並且提出理想型科層組織的特徵作為對照，提出官僚模型。
上述的各種學說，都是如火如荼的發展，並被當時人們奉為圭臬，
但是突如其來的一件事改變了人們的看法與學者的研究方向，
那就是1924-1927的西方電器公司照明實驗，西方電氣公司本來在這三年中利用科學管理
的方法，研究電燈數量對工人生產力的影響，
結果發現電燈數量的多寡與工人生產力居然沒關係(工人生產力一樣低)，
所以去找哈佛教授梅堯，問問怎麼這項實驗結果與科學管理的理論不一樣，
梅堯針對這問題，從1927-1932進行了超級有名的霍桑實驗，以工業心理學的角度，
運用行為科學
(1930年代逐漸興起以自然科學方法研究人文現象，強調價值中立-客觀)
從三次實驗中(不贅述)發現了生產力居然也跟人們心理狀態和非正式組織有關係，
所以開啟了人群關係的研究(後來更名為組織行為)，
為了有所區別，所以1930/1940之前的研究被當時的人稱作
傳統/古典，兩者主要的差異在於1.霍桑實驗發現物質上的變化並非提升生產力的途徑，
人們的心理感受與社會關係(非正式組織)也是影響生產力的重要因素，
傳統時期忽略人性，並且缺乏對組織中人的注意，成為了該時期的缺失。
2.霍桑實驗的重要性不僅是發現社會-心理對於生產力的影響，重點在於它的可信度，
1930/1940之前的研究主要都是價值判斷(根據經驗與歷史得出的判斷指引行動)，
而霍桑實驗運用行為科學，提出的結論是價值中立的客觀結果，使得人們大為重視。
在這時期，強調人在組織中的尊嚴與價值，運用激勵效果提升人的工作效率與能耐，
所以這時期產出的理論包括了激勵理論、人性理論(X、Y理論)，
(請注意，傳統理論並未被放棄，而是成為了基本款，焦點被放在了人身上而已)
不過學者在這裡有稍微的分裂一下，一部分的學者傾向管理的價值，雖然重視人性尊嚴，
但最終目的仍是提高組織生產力(傳統論點)，
另一部分導入了政治學民主的概念，認為組織應與成員共享價值與決策，
在達成組織目標的同時也應要滿足成員目標，
這裡要稍微提出一個緣由，才能夠了解組織民主的概念與當時背景。
泰勒發展科學管理強調專業分工，他的專業分工，不僅是在生產線上分工，同時
也強調管理者與工人的分工，他認為管理者的工作就是設計程序、作決策，
而工人的工作就是負責把產品生產出來，
這觀念也一直影響著1930/1940年後的人群關係研究，
所以也就有學者從人性尊嚴的角度，提出將民主概念導入組織中，徹底地尊重人性價值，
，強調決策參與及組織共享，而不是僅是為了提高生產力給予員工好處
(不過兩者並沒有分裂成兩個學派或領域，都同樣是人權關係，只是不同觀點)。
另外一個，不是霍桑研究延伸出來的，
就是以行為科學研究官僚組織的新偉伯模式，以賽蒙的決策理論為主。
(題外話，事實上霍桑實驗也和當時的世界背景經濟大蕭條有關係，不過不是管理學重點
，就略過吧)
(另外一個值得注意的地方，政治學受到行為科學的影響，David Easton提出系統論
也是在這時候)
1960年後，美國又發生了幾件事情，改變了大家的研究焦點，
1.因為越戰問題，使得年輕人反戰，同時嬉皮風興起，社會亂象叢生，政治學學者卻因為
價值中立的研究，無法告訴大家該怎麼作(價值判斷)，產生理論與現實脫鉤。
(簡單說就是我現在口渴，價值中立的人會告訴你，你可以喝水、喝沙士、喝尿、
喝任何可以解渴的液體，但是就是不會明確的告訴你到底該喝甚麼，
你必須自己做判斷)。
2.許多共產國家紛紛效仿民主國家進行政治結構轉變，美國也
很認真的扶植佔領國家進行政治改革(如菲律賓)，結果都失敗，學者開始探討為什麼。
3.在研究內容上，有許多精細的探討，
例如激勵理論針對人性與激勵手段間的探討；決策理論，針對決策活動進行探討，
但各研究間卻缺乏整合的觀點，例如決策與激勵間的關聯性是啥？
組織如何將激勵的概念用在組織整體的行動上？
學者基於上述背景，開始反思價值中立對於人文科學的意義，產生後行為主義，
意即主張研究除了指出事實外，學者更應該要有專業的價值判斷，並導引行動。
而運用生物學的觀點研究制度移轉，產生了系統觀，認為組織並非單獨存在，
組織有界限，在界限內組織是許多子系統的集合體，透過互動而產生能量
(如會計部與業務部)；
在界限外，組織會和環境互動，而有適應、維持、調整、反饋的機能(就是反熵作用)。
因此制度並非單純的拷貝，還會與所處的環境產生交互作用，
如同摩根在組織意象中比喻的，組織是社會產物，
有什麼樣的社會環境就會造就出什麼樣的組織，制度拷貝註定會失敗。
因為缺乏整合的概念，所以整合成為了這時期的焦點。
而1960年代前的思維，被稱做修正理論時期，
以人性尊嚴的角度修正傳統理論的觀點，以行為科學的價值中立，修正
傳統理論的研究方法。包含的學派包括人群關係學派、新偉伯模式學派。
而這時期的缺點就是缺乏整合性研究、忽略外部環境的變化。
(過度強調人的價值，也產生了溫情主義)
而就管理學而言，1960年以來，大概產生了數個理論，
1.社會系統論，以帕深思為主，說明組織結構(系統)與功能間的關係，不同的組織階層有
不同的功能、不同的環境開放程度、不同的激勵方法。
2.萊思(A. k. Rice)提出社會技術系統論，認為組織是由技術子系統、社會子系統
互動而成，並持續與環境互動。
3.開放環境論，將組織環境分為一般環境與特殊環境進行討論。
4.權變理論，以多變性為準，強調管理者在組織設計與管理方法上，應該視不同情境/環境
做不同考量(將過去的理論整合在一起，所以有說是新研究途徑而非理論)。
當然，系統論不是沒問題，系統論最大的問題就是過度擬態化與隱含管理者的意識形態，
其一，組織不是生物，組織界限在哪裡誰都指不出來，且太過於注重組織，
而忽略組織是由人所組成的。
其二，凡事都強調環境，致使管理者決策可以為了組織生存而忽略個別成員的目標，
同時也忽略了組織的努力，環境會影響組織，但組織的努力也會改變環境。
從此衍生出組織生態學，強調環境並非單向影響組織，組織也能採取行動影響環境，
因而產生既競爭又合作的組織生態，例如策略聯盟。
最後，有說現代管理是從1960年以後管理學的演進。而管理學演變到如今更強調
組織文化、策略管理、組織再造與學習型組織等理論。
事實上，個人覺得，我們如今也是身處在整合理論時期中，或者是再造時期，
但因為學者沒有一個普遍的劃分，所以大致上管理學的演進就是哈拉到這裡，
不過1980年後，政府再造成為了熱門話題，如何將分工專業、細緻的部門，
重新整合凝聚效率與效能，只怕也是許多大型企業組織的問題，
有說現在也是屬於超分化後的超整合。
: 希望各位能為我解答!!!
: 非常感謝大家!
: 另外還有企業用人的全球化，會對企業控制系統的設計造成何種影響？
: 也希望大家能說說各自的看法
: 因為我實在是對國際企業相關的事物很不了解阿......
: 還請大家能不吝於指教
阿阿，國企我有點忘了，不過人力資源的全球化，我會從文化的觀點切入，
說明企業在一個事前(選用)、事中(育晉)與事後(留)的控制考量說明影響內容。
以上，提供一個參考。
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※ 編輯: slex 來自: 125.225.33.87 (07/23 22:16)
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