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滴滴真的在上海推出無人車了，記者上車親測報告

2020-06-30
本文來源：燃財經
作者：金玙璠、周繼鳳

「兩個黃鸝鳴翠柳，自動駕駛也能走，閒敲棋子落燈花，自動駕駛送到家。」

6月27日，滴滴出行首次面向公眾開放自動駕駛服務，開始在上海接受公眾體驗報名。

央視主播朱廣權在當天央視新聞的直播中，賣力地宣傳了一波自動駕駛。

前有百度，後有高德、滴滴，從4月下旬到現在的70天內，三家出行平台密集開放Robotaxi（自動駕駛計程車）服務，均是僅在部分城市的固定區域內運營，運營車輛和時間有限，隨車配有安全員、測試員。

這在行業內是什麼水平？

滴滴號稱此次在上海投入的是L4級別的智能駕駛無人車，但是在直播中駕駛員多次接管方向盤，遇到復雜場景需要遠程求助，這所謂的L4，是真落地還是搞噱頭？

事實上，不少企業給自家自動駕駛技術的定位都是L4級別，與全自動只差一個級別。

但在多位業內人士看來，現在要想達到L4非常困難，短期來看，至少還需要將近10年的時間才有可能做到。

亦有觀點認為，最多只能理解為是L4級技術、但並非可商業化的產品。

不過從另一個角度講，滴滴這次試乘流程是目前Robotaxi裏最全面的，可以說是一次很好的面向大眾的科普直播。

一位業內人士告訴燃財經，滴滴這次和其他兩家一樣，營銷意義大於實際。

談L4的商業化更是為時過早，而滴滴這場直播是單純地秀肌肉，吹響IPO的號角。

01．滴滴首秀翻車了嗎？

我們先來看滴滴自動駕駛的車輛和測試範圍。

車輛由沃爾沃XC60改造，據滴滴介紹，給它安裝了近20個感測器，其中包括1個64線雷射雷達、2個16線雷射雷達、7個攝像頭以及毫米波雷達和超聲波雷達，一輛車的造價在100萬以上。

現階段，滴滴自動駕駛載人測試範圍僅限於上海開放測試道路，路線經過汽車會展中心、辦公區、地鐵站、酒店等核心區域，全長53.6公里。

在滴滴指定的接駁地點，央視記者通過App線上下單了一輛自動駕駛網約車，車輛按時到達後，記者打開車門後發現車內前排還坐著兩名工作人員。

滴滴自動駕駛首席運營官孟醒給出的解釋是，兩位工作人員是為了確保行程安全，其中一位是安全員，應對突發情況，另一位是測試員，實時記錄的同時，能夠提前了解路況與安全員進行溝通。

滴滴這次秀肌肉，不巧碰上了上海的梅雨天氣。

據滴滴介紹，遇上大雨，對自動駕駛車輛的雷射雷達和攝像頭這些感測器都是考驗，比如，對雷射雷達來說，雨點、地面上的積水以及濺起來的水花都可能引發噪點，這就相當於「駕駛員」視力變差，需要演算法有效地去除這些噪點，否則容易引發各種急剎。

但現場的記者和滴滴高管也在反復強調——自動駕駛不等於無人駕駛，如今滴滴的自動駕駛技術已經可以做到自動駕駛，配備安全員是為了乘客的安全兜底，以便在突發情況下隨時接管車輛。

記者上車前需要手簽一份知情責任書。

汽車行業資深人士陳卿表示，這是目前所有的自動駕駛的常規操作，也是讓用戶認識並對自動駕駛保持警惕的一個重要步驟。

第一次測試是從安拓路公交車站到上海汽車城地鐵站。

整體來看，自動駕駛車輛在剎車、避讓、減速超車、掉頭方面還算順暢，但可以發現，因為速度慢，加上都是右轉彎，車輛絕大多數時間都是處於最右側車道。

但是，還是出現了引發大家關注的「翻車」情況：

比如，第一次啟動時，大約等待了兩分多鐘車輛才出發。

記者略顯尷尬，在等待啟動過程中，多次詢問「可以出發了嗎」，介紹完整體情況後，又說起了當天的天氣狀況。

在行駛過程中，駕駛員多次接管方向盤。

直播到39分鐘時，當時車輛路上一個丁字路口，前方、旁邊沒有其他車輛，也無其他突發狀況的情況下，駕駛員開始接管方向盤。

測試員的解釋是，「雨量較大的時候，濺起的水花會對雷達和攝像頭造成影響，駕駛員就會接管方向盤」。

這位測試員稱，接管的另外一種考慮是，自動駕駛是遵守交通規則的，但不能保證行人或者電動車等完全按照交通規則行駛，因此面對幹擾的時候，駕駛員也需要接管方向盤。

當面對相對復雜的場景時，滴滴的自動駕駛就顯得有些力不從心了。

在第二次測試過程中，車前出現了一輛三輪車，三輪車司機蹲在地上疑似修車，如果是普通駕駛員就直接繞道走了，但這對於自動駕駛系統來說，算是一道超綱題。

滴滴解釋稱，這種情況屬於復雜場景，自動駕駛系統需要通過車內的感測器實時將數據發到遠程協助中心，由遠程協助中心給出協助指令。

「前方突遇障礙，自動駕駛汽車自動變道」，自動駕駛車收到指令後，默默地繞開了前方的三輪車。

「這（滴滴）和百度沒有太大區別，這也是目前國內最好的水平之一。」中科創星創始合伙人米磊如此評價。

02．真假L4

滴滴號稱此次在上海投入的是L4級別的智能駕駛無人車。

L4是什麼概念？

按照美國汽車工程師學會（SAE）的定義，無人駕駛分為從0級（完全手動）到5級（完全自動）6個等級。

最高級別L5可以做到全場景全自動，但目前科技水平有限，只能算是一個理想化目標，而在走向L5的路上，每提高一個等級，自動化的程度就會晉升一級台階。

其中，L3級別屬於條件自動化，車輛在特定環境中可以實現自動加減速和轉向，不需要駕駛者的操作。

L4的自動化程度更上一層樓，全程不需要駕駛員，但有限制條件，例如限制車輛車速不能超過一定值，且駕駛區域相對固定，並且一旦發生特殊情況，駕駛員可以切換到手動駕駛。

前不久，工信部也出台了中國版的自動駕駛分級標準，L3為有條件自動駕駛，L4為高度自動駕駛。

一定程度上借鑒了國外的標準。

那麽滴滴和國內同行處於什麼技術水平呢？

米磊給出的側面答案是，現在要想達到L4是非常困難的，短期來看，至少還需要將近10年的時間才有可能做到。

「現在我們看到的，要麽是低速，要麽是在簡單場景，而且短期內不可能去掉安全員去測試。」他表示。

「目前國內的自動駕駛水平，L3都沒到，主要靠產業吹。」一位長期研究造車新勢力的分析師告訴燃財經，所謂的L3，其實都是一些結構化道路的L3功能，也稱為特定場景的L3自動駕駛，均是一些非常有限的場景，而自動召喚是L4的一個很小的應用場景。

一位接近滴滴的人士則透露，目前滴滴給自己的定位是L4級，但很難大規模商業化應用，只能理解為是L4級技術、但並非可商業化的產品。

另一位研究自動駕駛的業內人士對燃財經表示，如今的自動駕駛技術主要由兩大類公司研發推廣。

一類是傳統的汽車製造生產商。

這些公司面向的是C端消費者，「安全是第一位的，因此不太敢宣稱自己的技術已經達到了L4級別。」

另一類便是汽車新勢力。

這些公司短期內並不會向消費者出售自動駕駛車，而是為了給投資人講好故事，拿到下一輪融資。

「他們本身也不會自主造車，更多的是委托一家代理公司幫忙改造。」

如今，自動駕駛因為技術上的不成熟帶來的安全問題也逐漸暴露出來。

比如，特斯拉自動駕駛系統將白色卡車誤識別為天空，致使車輛駕駛員死亡；Uber自動駕駛系統對夜晚橫穿馬路的行人識別分類不準而發生事故，致使對方死亡。

再加上L4是高度自動化，不需要駕駛員，在安全保障方面也就對研發機構提出了更高的要求。

「在這樣的大環境下，經常會有人跳出來說自己達到了L4水平。」上述業內人士表示，事實上，L4級別，絕不只是車的問題，配套的基礎設施也要有對應級別的支持，自動駕駛系統的級別越高，越需要依靠基礎設施的支持來確保安全性。

在他看來，如果基礎設施方面有了足夠的支持，L4技術的應用是沒問題的，但從目前的情況來看，全國只能在有限的幾個地方測試應用L4級別技術。

如今，國內只有六城開放自動駕駛載人道路測試和試運營，且對車輛數量測試裏程等都有明確規定、不允許取消安全員。

滴滴此次的試運營也僅限於上海嘉興的固定路線。

03．真落地還是搞噱頭？

不止一位業內人士對燃財經表示，這次滴滴的試乘流程是目前Robotaxi裏最全面的，是一次不錯的面向大眾的科普直播。

在直播一開始，滴滴展示了指揮中心的交通大數據的分析界面、自動駕駛車隊的管控界面，技術講解也更加全面細致，紅綠燈計時時間的實時調整概念、車路協同、安全員培訓都有所提及。

「但和其他家一樣，宣傳、營銷的意義大於實際（應用）。」其中一位業內人士說。

就在滴滴推出Robotaxi服務的前五天，高德打車和自動駕駛出行企業文遠知行WeRide達成合作，在廣州正式上線Robotaxi服務。

更早上線的還有高德與自動駕駛公司AutoX（4月28日）在上海接入的Robotaxi體驗活動、百度Apollo在長沙開啟的Robotaxi打車服務（4月19日）。

前有百度，後有高德、滴滴，從4月下旬到現在的70天內，三家出行平台密集開放Robotaxi服務。

「今年的疫情利好無人駕駛，行業關注度開始上升，各家應該都在根據環境的變化去推動測試。」

在米磊看來，有滴滴這樣的公司進入，說明這個方向是對的，但Robotaxi的商業化的難度係數也是最大的，比其他場景都要難。

一位汽車領域創業者表示，從各家通用的免費策略來看也是如此，商業化成績並不是他們的關注點。

陳卿告訴燃財經，現階段固定路線的載人運行計程車服務意義不大，離真正的商用距離還很遠。

三家開放Robotaxi服務的平台均是：目前僅在部分城市的固定區域內運營，運營車輛和時間有限，隨車配有安全員、測試員。

除滴滴只能預約體驗試乘外，另外兩家對外的宣傳口徑是「呼叫不需要提交申請或審核，流程與一般網約車無異」。

其中的滴滴，雖然從2016年就開始組建自動駕駛研發團隊，次年在美國加州設立首家海外AI實驗室，但其實前些年的動靜並不大。

直到去年，滴滴開始加強布局，8月份將自動駕駛部門升級為獨立公司沃芽科技，天眼查顯示，今年5月底獲得軟銀超過5億美元融資，成為國內這一領域的最大單筆融資。

可能是有了五億美金的底氣，孟醒在直播當天表示，到2030年，滴滴出行平台將擁有100萬輛全自動的無人駕駛汽車。

滴滴CEO程維已經考慮清楚了，「至少還需要做十年持續投入的計劃」。

滴滴方面此次在直播中除了自報單輛車成本百萬左右外，還透露，滴滴自動駕駛網約車現階段需要配備一名安全員、一名測試員，其中安全員的培養成本也很高，需要經過1-2個月的培訓，錄取率僅為1%。

按照文遠知行工程資深副總裁鐘華此前的表述，無人駕駛公司的發展分為五個階段，第4階段，即限定區域、限定時間的全無人駕駛測試和試運營，進入第5階段（實現大範圍大規模的全無人駕駛運營）方能實現盈利。

中國電動汽車百人會在今年4月份發布的研究報告《Robo-taxi商業化現狀、挑戰及建議》（以下簡稱《建議》）中指出，如今計程車司機人力成本與自動駕駛改造成本基本持平，不過，隨著技術的進步，成本有望大幅降低。

以傳統燃油車的計程車為例，自動駕駛計程車成本依舊略低；與電動計程車相比，自動駕駛計程車改造成本需控制在50萬左右，二者基本持平。

未來5-10年人力成本將會進一步升高，而自動駕駛系統改造成本會逐漸降低。

預計2025年左右，Robotaxi取消安全員並規模化部署後，其成本優勢凸顯，帶來出行服務的顛覆。

麥肯錫的預測是，Robotaxi每公里成本不斷下降，與傳統計程車成本相比將在2025至2027年之間達到拐點。

但與此同時，Robotaxi的實際落地應用還面臨著諸多問題，《建議》中寫道，如今的技術雖可處理交通路況90%常規問題，但剩下的10%影響巨大，需要花費90%的時間解決，長尾效應明顯，且示範場景與真實商用場景存在差距。

而消費者對於自動駕駛尚處於陌生認知階段。

「L3自動駕駛量產難以落地，L4遙遙無期，所以能講故事的Robotaxi成了這幾年的熱門」。一位知乎網友如是寫道。

陳卿亦告訴燃財經，「滴滴自動駕駛體驗車，離宣稱的L4還有很長的路要走。」

事實上，計程車領域的無人駕駛，五年之內都是難以落地的，談L4的商業化更是為時過早，而滴滴這場直播是單純地秀肌肉，吹響IPO的號角。

附圖：▲來源 / 直播截圖 記者正在簽署知情責任書
▲來源 / 直播截圖，圖中安全員已接管方向盤
▲來源 / 直播截圖，自動駕駛網約車前方遇到三輪車障礙

資料來源：https://chinaqna.com/a/112696?fbclid=IwAR0DFhoJ-qcw2TNX68nRy7inB7Xvpe5c6F8yxaPTv6r1aWaLhv-OPS9uLOE

【2/14 星期二 絕對音樂】

「很多時候我們忘了，用自以為是的觀點強壓在別人身上，
但人與人之間，如果能夠多一份溫柔，
你/妳會發現，原來真正的力量，是溫暖的包容。」

今天KISS RADIO長尾巴了，「生日快樂~~」換你/妳唱…

下午4：00-5：00
「絕對音樂」~~ON AIR))))))
把耳朵借給我，
芳翎和你/妳分享~~

線上收聽快點這裡：
http:// http://www.kiss.com.tw/radio_hq.php?radio_id=238

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《致每個曾在愛裡受傷的你/妳：所有的得到，都是幸運》

談過幾段無疾而終的戀愛、流連於幾個分享孤單的伴侶、灰了幾次渴望天長地久的心，你覺得自己談的戀愛都不合時宜，永遠這個詞似乎只存在於童話裡。親愛的，不是你的愛情太過平淡，其實斑斕偉大的事物需要時間去雕琢；不是愛人與你無緣，其實愛的美好是那些日常點滴，而後你才明白，所有的得到都是幸運。

寫給每一個在感情裡或者不在感情裡的你。
你愛她嗎？愛的定義有多廣？又隨人怎麼講？有多少愛才能成全？有多少愛才能陪伴？有多少愛才能讓一個人犧牲？
不管經驗多豐富，還是第一次談戀愛，所有的根本跟初衷都是一樣的，就是「對方」，但也正因為這樣，很容易就會被忽略、被遺忘。等到做了後悔莫及的事，踩到了對方底線，也不過是不到黃河心不死、不見棺材不掉淚罷了。

兩個人在一起，總有一方比較強，總需要兩人互相忍讓，但這一切的一切，都不要自以為就是這麼理所當然，那是累積了多少的緣分才能相遇，那是多少次的錯過才能走在一起，簡單的幸福不會嗎？都會，只是你做不到，你給不起對方想要的，尤其對方要的就只是那麼簡單而已，連這麼簡單的幸福你都給不起，憑什麼要人家相信你會給她下半輩子的幸福？
醒醒吧，這世界太過繽紛，但最美好的地方還是家；這世界太多誘惑，但最吸引你的人還是讓你想成家的她。你憑什麼有資格辜負她？辜負愛她的所有人？你又有什麼資格不珍惜她？所有的那些自以為是，真的，都只是自以為是，從頭到尾，你算什麼東西，根本微不足道。

三毛說：「如果你對我的好跟對她的好一樣，那我寧可不要。」簡單又強烈的一句話。
所有那些你付出的好，都是對方願意接受的，而那些都是基本的，不值得拿來說嘴，反而該感到慶幸，並不是你的好特別好，是她願意接受你的好而不是去接受別人的好，但隨時都會沒有意願，而且甚至覺得她曾經給的那些好，你根本不配，而且要幾次你才能學乖？總是學不到教訓，痛苦也只是活該。何況你的痛苦及得上她的？你的難過、你的傷心不過是咎由自取，剛好而已。好，你說你學乖了，但在做任何決定前請先想一想。
你願意拋下一切的低頭認錯嗎？你願意將她所有的懷疑、憤怒、猜忌、芥蒂吞下然後用比之前加十萬倍的努力來去證明自己嗎？你又能夠忍受在成全與努力之間的拉扯嗎？所有的所有，曾經你以為的世界早就崩解，重新踏入的領域你有辦法鼓起勇氣之餘再加十萬倍的給她勇氣嗎？就算都做得到，很抱歉，對方也不一定願意接受，你又能忍受嗎？你的優點依舊優秀，你的胸膛依舊讓她想念，但你這個人卻讓她非常非常非常非常討厭，你又能夠拋開這一切嗎？或許，該給彼此一些時間跟空間。

兩人要走下去，除了愛，需要更多的是承擔，是責任，當然，還有信任。曾經的那些都已經過去了，逝者已矣來者可追不是加害人有資格說的，你該做的，只能痛定思痛、痛改前非，連奢望對方給你機會的心情都該收斂，因為這些，是你早就該做而你沒有做好更沒有做到的。
你可以選擇棄而不捨，的確有機會，但同樣也很有機會讓她覺得反感，破碗難圓、覆水難收，但如果你想清楚了，請別放棄努力，但靜一靜讓雙方沈澱，又怎能說不是一帖良方呢？

真的真的對不起，就算這句來得太遲、太晚。

(文章來源：https://womany.net/read/article/12680?ref=fb)

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老頑童的退休宣言——前富士康總裁程天縱

2014 年 8月6日原富士康 CEO 程天縱做客「深圳灣夜話」，得到了很多小夥伴的轉發，程老師也在朋友圈里轉發了，並隨著轉發的文章寫了好長一段文字，讓無數小夥伴感動的淚奔！經程老師允許，我將他的這些文字從微信朋友圈轉發到這裡，希望更多的朋友能夠從程老師的身上感受到年輕和力量。同時，我還為這篇文章配上了一副 iPad 手繪主題圖，一並送給程老師，感謝他對年輕人的提攜和幫助！

我的退休宣言 - 程天縱

老頑童？我又多了一個稱號。倒是滿貼切的。

參加了深圳灣夜話活動，我又多了40位年輕小夥伴微信朋友。很是高興。忍不住在這跟朋友們得瑟一下。

回顧我近乎40年的職業生涯，從惠普到德儀，從德儀到富士康，我都秉持一個原則，"天底下何處沒工作，何苦加入原東家的競爭對手和自己一手建立的團隊競爭？"。因此，僅管機會再多再誘人，不加入競爭對手成為我做為一個職業經理人的原則之一。這也意味著，我必須離開原來的產業，進入一個新的產業做為一個新兵。於是從儀器、計算機產業進入芯片半導體產業，再進入製造業。

如今離開富士康兩年了，由於富士康高達四兆台幣的營收，在高科技產業 幾乎包山包海，無所不在。要真正不跟富士康競爭，除了退休之外別無選擇。因此我也訂下了幾個原則自我要求。第一是，在兩年競業限制期間，不做三規的工作(規定的時間規定的地點做規定的事)，這是比退休更嚴格的限制。第二是低調再低調，在兩年之內不接受媒體採訪，不做公開演講。以避免洩露任何業務機密。

退休以後，我開始大量使用微信做為我的社交工具。而且捨棄了PC和筆記本電腦，只用平板和智能手機。沒有了助理沒有了秘書，沒有了IT部門，只有簡單節約的工作和生活方式，一切自理。雖然沒有秘書幫我排行程訂約會，我卻重新享受到了可以自己自由的安排行程的快樂。沒有了專用車和司機，我可以享受搭乘地鐵的自在和在市區熙攘人群中步行的悠閒。

去年開始接觸到創客運動，深深被年輕人的創意和活力所吸引。也開始回到引領高科技浪潮的移動互聯網和智能軟硬件的領域。先進科技的知識、年輕人創意的語言、創造的激情、創業的響往，這些都讓我著迷，徬彿遇見了三、四十年前，年輕的自己。同時我也看到了創業的困境、決策的榜徨、管理的問題、供應鏈和製造層出不窮的意外、用戶的吐槽、心情的鬱悶、何去何從的糾結。這些年輕人需要導師，這些年輕人需要協助。我突然知道了我喜歡做什麼，我想要做什麼，我應該做什麼。

在去年初步和年輕創業的創客接觸中，我犯了幾個錯給了幾個糟糕的建議。我才領悟到我和年輕人之間確實存在的代溝。在不瞭解年輕人的思維和語言、在不瞭解互聯網浪潮衝擊的情況下，我的經驗和經歷對於協助這些年輕人反而成了一種負債，而不是資產。我首先得以年輕人為師，先學習。

於是我放空自己放下身段，打破了兩年之內不公開演講的原則，接受邀請去北京參加了去年11月的移動開發者大會，做了"創新來自長尾，創業源於創客"的演講，開始大量的認識年輕創業家，迅速增加微信朋友。接下來在上海、深圳，借著演講、座談會，年輕朋友快速增加。我從這些小夥伴中挑選了有興趣有緣份的一部分初創企業，展開了挨家挨戶的拜訪。在我60歲以後重啓了我人生下半段的學習之旅。

我要感謝感恩這些年輕的小夥伴們，沒有因為我的年齡而把我排斥在外。對於我問的一些傻乎乎的問題也樂於回答，而且不厭其煩的解釋。他們都是我人生下半段的貴人，引領我進入一個令人目炫神迷的年輕世界。我比我的同齡人幸運，或許因為年齡的衿持，或許因為沒有這些因緣，他們沒有機會體驗到我和年輕小夥伴在一起的這些付出與得到的快樂。

最近很多微信朋友注意到我把微信頭像從煙花換成了我的近照，紛紛來問原因。借著這篇短文統一回答。在今年六月底我離開富士康滿兩年，這也是業界競業禁止的期限。我不在低調，可以真面目和年輕小夥伴們見面了。而且對於想成為我微信朋友的，我一概歡迎，全部加入。相逢自是有緣，讓我們彼此成為人生旅程中的貴人，彼此帶來正面的能量。或許從成為朋友開始就是人生的轉折點。

這段短文標誌著我人生一個階段的結束，另一個更年輕階段的開始。

2014年8月8日於深圳

下文是程天縱於一年前上海新車間的演講內容，程老師在過去的一年中先後拜訪了許多創客團隊，身體力行踐行著自己的信念 「開放、開源、包容、分享」 將創客這一活動發揚光大。

我這一輩子，都在外商大公司服務，沒想到等我去年6月退休以後，居然會對創客運動發生興趣。所以，我想從自己的經驗出發，跟各位談一談創客運動。

我在1979年，加入台灣惠普，在惠普大概19年時間。剛開始是在台灣，1988年，惠普把我調到了香港亞洲區總部：他們叫做「快速發展計劃」。惠普當時在挑選一個能到北京擔任中國惠普總裁的人選。

我那個快速發展計劃是四年，所以兩年在香港，先讓我接觸到國際化的經驗。那兩年，我在香港惠普亞洲區總部，成立了第一個所謂的市場部。

兩年後，我被調到惠普總部，擔任資深副總裁的助手，幫他做五年規劃。我老闆講，如果在一個跨國公司，準備求發展，往上晉升的話，那麼最好你要進入權力核心。「你要知道跨國公司權力核心的運作方法，最好的方法就是到總部去工作。」

同時惠普幫我安排了「白天上班，晚上念MBA」的日程。當時我很奇怪，問我老闆，「在大企業工作，其實不看學歷，都看能力，為什麼要我先去念MBA，然後再派我到北京擔任中國惠普總裁？」這時候他跟我講，如果選擇在美國的跨國公司作為職業生涯，那麼你就應該瞭解企業文化，瞭解文化最好的方式，就是到學校去念書。

經過4年的準備，在1992年1月把我送到北京，擔任中國惠普的總裁。我在北京工作了6年，也生活了6年。到了97年，我覺得中國惠普我已經待了差不多。整個惠普，主要是PC，而我認為，PC已經差不多走到盡頭了，不會有什麼大的突破跟發展。

當時正好美國德州儀器公司找到我，給了我一個更大的舞台，擔任德州儀器亞太區總裁，東至日本，西至印度，都歸我管轄。亞太區裡面還有四個半導體封裝測試工廠，管理工廠給了我新的挑戰和經驗。

在我進入德州儀器之前，我跟德州儀器的董事長和CEO談好條件，對於這輩子一直都在外資公司擔任職業經理人的我，最大的夢想，就是能夠負責一個產品線的盈虧。

當時德州儀器的董事長跟他的執行長答應我了。可是我在德州儀器乾了五年以後，我的老闆跟我講說，我乾得太好了，找不到人可以頂替我。所以我要繼續擔任德州儀器亞洲總裁繼續乾下去。

我就知道我的「產品線盈虧」美夢實現不了。乾了10年以後，到了2007年，我培養的接班人已經準備好了，我在大陸培養了一個接班人（現在德州儀器大中國區總裁謝彬），我的副手也已經準備好接班，所以我就決定離開德州儀器，加入了富士康集團。

富士康集團總裁郭台銘先生，答應給我一個舞台，完成我負責一個完整產品線的夢想。當時，許多朋友與我打賭， 認為以我的外資工作背景來看，在富士康這樣一個以製造為導向的企業，一定乾不了一年。結果出人意料，我在富士康工作了五年。

我在富士康里歷任了多個職位，除了擔任集團副總裁外，還兼任事業群總經理。在這五年里，我經手過連接器、PCB、手機三個事業群。

在墜樓事件之後，郭總裁把我派到FIH（富智康集團）擔任CEO。對一個以職業經理人為目標的人而言，我覺得這已經乾到頂了。我的身體狀況也不容許我再拼搏下去。因為在富士康是加速折舊，工作日以繼夜，非常辛苦。
我就毅然決然地選擇了退休。當時媒體有各種的報道和猜測為什麼我突然退休。對於這些揣測我不想多做解釋，於是我自己定下一個原則，在我退休的前兩年我不接受採訪，也不公開演講。

各位看到我的經歷，我在參加大的企業總共服務了快35年。這一輩子都在做職業經理人，自己沒有創過業。雖然在企業內曾經創過業：在中國惠普，成立了七家合資公司，兩家獨資公司；在德州儀器，在大陸成立了三家企業。

所以總結這三十五年的職業經理人經驗：第一，我都在大跨國公司工作。第二，我沒有真正自己創過業，我就是一個職業經理人；雖然在中國惠普，成立了七家合資公司，兩家獨資公司；在德州儀器，在大陸成立了三家企業，但那都是企業內部創業。第三，在這三家企業工作，接觸電子測試儀器、醫療儀器、化學分析儀器、計算機、小型機、PC、打印機，也接觸半導體，還經歷過零件、零組件一直到整機，手機。

關心我的朋友們都認為我退休的太早。我也在休息了大概半年多以後，開始在思考接下來要做什麼。我發現這個創客運動方興未艾，在中國剛剛開始。我也認識了像李大維、潘昊、葉琛這些很優秀的年輕人。我想到，我要幫助他們。所以，我開始對創客運動產生了興趣。經過他們的鼓勵，我打破了我第一個原則：也就是說，離開富士康兩年之內不公開演講。

半世紀的產業變革，暴露哪些問題？

但為什麼一個在大公司工作三十五年的職業經理人，會對創客發生興趣，然後願意參與這個運動呢？在退休後，我就開始回想，這輩子經歷了半世紀的產業變革，我想了很多。

在50年代的家電產業是最火爆的。我記得小時候，台灣大多數家庭都買不起電視，看到隔壁有電視，每天晚上幾個小孩圍在鄰居窗外看電視。1950年發明瞭電晶體和半導體，60年代開始進入電子時代，到了70年代進入IT時代。1975年個人計算機推出來，PC及筆記本計算機紅紅火火的。

到了80、90年代，由於手機的普及讓全球步入ICT時代。緊接著網絡時代降臨，互聯網、移動互聯網為許多年輕創業家創造了前所未有的機遇。進入雲端時代， 最紅火的終端就是智能手機。經過這些產業的變革，很多產業並不是消失了，它還存在，到今天你還買電視和電子產品。只不過引領科技潮流的產業發生了變化。這 些變化不僅影響了企業，更大的影響了國家競爭力。

我曾跟著郭台銘總裁一起到日本夏普。富士康曾經考慮投資夏普。從產業角度看，日本曾經是全世界，包括美國在內，都非常尊敬的一個國家。他們的質量管理，他們電子產品的成功使許多美國企業徹底的改變了產品、管理思維，轉而向日本學習。

但去年我到日本的時候，索尼、東芝、松下、夏普等日本大企業全都面臨每年幾千億日幣的虧損。到底日本出了什麼問題？虧損的原因有很多，跟他的股權結構，跟他經營理念都有關係。但所有的失敗都源自於高度的成功。
日本的家電產品，日本的電子產品非常的成功。當有一個產業非常成功的時候，這個產業就吸收了大量的資源，包括資金和人才。成功讓人滿足於現狀，所以導致日本的產業停滯不前。

日本的PC和筆記本電腦只能在日本市場銷售，跨不進IT時代，也跨不進ICT，日本的智能手機市場仍未徹底打開。日本停頓在了所謂的家電跟電子時代。停留在成熟產業，不跟上主流科技的浪潮，不僅僅影響到一個企業的存亡，也影響到一個國家高科技發展的成敗。

台灣最近也出了很多事。台灣曾是亞洲四小龍之一，最近有台灣媒體報道，大學畢業生月薪只有22000台幣。22000台幣的月薪，與16年前台灣的大學畢業生的薪水持平。對此，很多人將其歸結於政府的無能，不懂經濟和產業。

而我認為主要原因是，台灣成為亞洲四小龍，成功來自於IT產業。當時很多人講IT就是印度與台灣，因為印度的軟件代工和台灣的硬件代工非常強。台灣和印度都由於在IT太成功，所以就種下失敗的誘因，沒有辦法跨過IT的檻，繼續往前走。最近，宏達電的智能手機市佔率出現了問題，最近宏碁的董事長也宣佈下台，第三季虧損130億台幣。這些都是企業停滯於IT時代造成的。

歐洲幾個國家，以芬蘭為代表，瑞典、德國、法國等國家，他們的高科技產業走到ICT以後走不下去了。諾基亞被微軟收購，愛立信跟索尼合資也拆伙了。

我退休後，一直在反復地思考，這些大企業太成功了以後，對國家是幸還是不幸，對國家的經濟產業的發展，是幸還是不幸？在中國大陸，現在很多新的年輕人都投身到互聯網。我們在互聯網，有了百度，有了阿里巴巴，有了騰訊，都非常成功，中國的資金與人才，全部投到互聯網裡面去了。

那麼如果說歷史會重演，中國在互聯網這麼成功，會不會重蹈日本、中國台灣等的覆轍。所以我在想，究竟我們的下一波是什麼？

第三次工業革命：原子與比特的結合

我最近看到一些報道，說到2020年的時候，會有三百億件新的東西上網。那這些東西是什麼，就是物。這個代表一個很大的商機，所以我認為下一波是物聯網，而且創客運動是一個推動物聯網最重要的一個運動。

回到《創客》這本書所講的三次工業革命。這本書將第三次工業革命定義為「從2005年開始」，為什麼？因為2005年開始出現了創客運動，創客運動將原子和比特結合了。

在這半世紀的高科技產業變革歷史中，1950年發明瞭晶體管和IC，為什麼我們不說是1950年開始第三次工業革命？1975年 PC誕生了，為什麼我們不說1975年開始第三次工業革命？或者我們為什麼不說從互聯網誕生開始第三次工業革命？

我認為半導體及PC都創造了新的產業，但是沒有顛覆其他的傳統產業。互聯網非常的重要也確實顛覆了一些傳統產業。但是互聯網本身還不是第三次工業革命，因為互聯網的應用大部分在第三產業，也就是服務業。真正人類生產力的大躍進，一定要發生在農業和工業。沒有第一產業、第二產業就沒有第三產業。假如說農業、工業滅亡了，何來第三產業？第三產業服務誰？
當你的數字技術沒有辦法滲透到農業跟工業的時候，我認為就稱不上是第三次工業革命。

在全球的創客浪潮里，我們中國已經走在了後面。2005年從美國誕生創客運動開始，歐美日都有飛快的發展。美國總統奧巴馬在2012年宣佈，將以四年的期間，在美國1000個中學里建立創客空間，將創客培養往前推。反觀中國大陸，還是一片荒蕪，一直到2010年左右我們才有上海新車間的誕生。接著陸陸續續有一些創客空間誕生，到現在為止整個中國大陸才只有18個創客空間，而且都不具規模，以俱樂部形式存在。

我個人認為創客的定義是：第一，創客一定要想辦法，擔負起推動第三次工業革命的責任，要有比特和原子的結合，也可以說是軟硬件結合，或者是硬件智能化和網絡化。第二，一定要滲透到各種傳統的工業，而不僅限於電子、IT或第三產業。這對於中國將未來長遠的科技發展有莫大的推動力，希望在互聯網的成功不會變成將來我們失敗的原因。

將來下一波產品是什麼？我認為將會是軟硬結合，網絡無所不在。過去很多企業失敗最大的原因就是成功變大之後，都產生了一種抓大放小的心態，只重視大量的熱門暢銷產品，包括國家政策也一樣，輔助大的企業，因為大的企業帶動 GDP，但是忽略了很多的小微企業。

為什麼企業滅亡是不可避免的宿命？

接下來我跟大家談一談安德森的另外一本書《長尾理論》。書中講任何產業、任何產品一定有暢銷產品、熱門產品，根據二八定律（又名80/20定律），20%的熱門產品佔有80%的市場，這些產品叫做短頭產品。短頭之後就是利基產品，也許80%的利基產品只佔20%的市場份額。

這本書里主要是提到了互聯網對這個長尾產品的影響，互聯網增加了很多長尾產品和密集產品的銷售機會。所以我根據這個長尾理論，也認為企業其實也是一樣的。你在任何一個產業，你可以把這個產業裡面的企業由大到小，根據它的營業額把它排下來，那麼一定有很多營業額很高，我們把它叫做短頭企業，因為它是在短短的頭那邊；那麼也有很多企業是長尾的企業，他營業額很小，但是他還是佔有一定的市場份額，那這個跟我們的貨品是有異曲同工的效果。

為什麼我認為，創新來自長尾，而不來自短頭的大企業？

長尾很好的解釋了企業的生命週期。因為當你進入了這個產業以後，通常短頭的，一定是從長尾那邊開始的，然後他產品成功造成了他的茁壯，可是當他變成大的短頭企業以後，他就進入生老病死的循環，擺脫不了這個宿命。
其實企業跟人一樣，有生老病死。從古至今我沒有看到哪一家企業永遠活著。今天的惠普已經不是我服務的惠普了，惠普也在分裂，分裂出很多小企業。

我加入惠普的時候，IT剛剛開始。那時候有很多計算機公司，你們在座的年輕人可能都沒有聽過，你們聽過王安嗎？那時候有人跟我說王安電腦會倒閉的話，打死我都不信。我最早接觸了一本書，叫做《追求卓越》，在八零年代非常暢銷。我們今天把書里做例子的公司拿出來一看，90%不見了。
當一個公司太成功的時候，他反而加速進入生老病死的時期。生老病死是企業必經的過程，越成功越大，越大則老的越快，老的快一定會生病，一定會死。

有一本書，金.柯林斯寫的，《大企業如何滅亡》。他裡面講偉大企業衰退的五部曲：第一步一定是成功導致極度的自滿；第二階段就是毫無限制地任意擴張；第三個階段開始對風險危機視若無睹；進入第四階段發覺生病了，病急亂投醫；到最後第五階段不是投降就是滅亡。

書里寫瞭解決辦法，當進入第三階段後，對風險、危機視若無睹的時候，你要正視殘酷的問題，不要逃避。第四階段要優先考慮恢復獲利能力，但是這些辦法只能救急不能治本，因為企業終歸要滅亡。企業老了以後就帶著成功原罪而生病，生病以後免不了死亡，這就是宿命。

這些大的企業為什麼會滅亡？我覺得有很多原因，也有很多文章在探討，說公司變大以後變保守，變得很官僚，為了保護品牌反而不敢隨意嘗試最新的科技，不敢隨便用一個新的科技下去賭一賭。

幾年前，我跟到諾基亞總部，跟他們的CEO見面。我當時就說，你們小心，中國的山寨會把你們打垮。那時候他們還哈哈大笑。我那時候也跟他們講，我說台灣有一家公司，叫做聯發科，將來有一天會把你乾掉。他們還不相信。結果你看，諾基亞現在被微軟買掉了，摩托羅拉被谷歌給買掉了。
我覺得這些原因都對，但我今天要講就是，創新來自長尾，創新不來自這些公司。

其實我在惠普的時候，碰到過HTC上班的，他說他在HTC十年，所參與研究開發的產品項目，沒有一個上市，沒有一個變產品。大公司你看養多少人，做了多少項目，結果他在那邊十年，居然沒有一個項目變成產品。大公司沒辦法創新。

我坦白講一句，惠普我工作了快二十年，從發明瞭噴墨打印機跟激光打印機以後沒有創新。索尼各位知道，日本最大的牌子，索尼最有名的產品，最暢銷的一個產品叫Walkman，從Walkman以後我也沒看到什麼創新的產品了。

產品創新一定是從目標客戶開始。目標客戶可大可小。大的企業，挑的目標客戶很大，因為大企業要成長，所以不能離開大眾市場。要知道大眾市場其實是由很 多小眾或細分市場構成的。這群人必須有相同的需求，或是有共同的問題，或是他們喜歡同樣的體驗。

從目標客戶的需求、問題或體驗當中，產生了創意，接著創造、製造、營銷。創新其實跟技術沒有絕對的關係。我剛剛舉的這些例子，其實都無關技術，其實Walkman沒有什麼技術，它就是一個移動錄音機。你在運動的時候，在戶外的時候可以聽音樂。噴墨打印機、激光打印機其實也沒有很高深的技術。

Walkman之所以成功，是因為索尼發現了一個沒有被滿足的用戶需求。一般人聽音樂不是只在家聽音樂，出去玩出去運動的時候也希望聽音樂。
再談談惠普的激光和噴墨打印機。有一天惠普的一個銷售員到了銀行，銀行的文員就坐在古老的點擊式打印機旁邊，於是文員向這位惠普銷售員抱怨說，你們的打印機吵死了，就不能發明一個沒有聲音的打印機嗎？惠普的銷售人員把這個信息帶了回去，於是就發明瞭噴墨和激光打印機。

一個產品要成功，首先你要瞭解客戶的需求是什麼，而且是沒有被滿足的需求；客戶的問題是什麼，而且是沒有被解決的問題；他們強調的體驗是什麼，沒有被滿足的體驗是什麼。當你選擇了目標客戶，找到了問題、需求、跟體驗之後，你很容易就可以產生創意。

我在美國去了一個創客空間，垃圾筒上貼了一個紙條，說請把你的創意丟進這裡面。因為沒有創造出來的創意是「垃圾」。 創意是還沒有實體產品，創造則是做出了第一個原型產品。從創造再過來，你能夠滿足目標客戶需求，你就必須想辦法進入製造。製造出來以後，你就要營銷。

這個過程，從創意到創造，是從0到1的過程；從創造到製造到營銷，就從1做到無限大。從製造到營銷就產生了企業。市場研究、研發、製造、銷售就是一個企業的四大功能部門。

為什麼大企業沒有辦法創新？因為大企業承受著來自股東更大的壓力，每年必須有高速的增長，因為基數大，即使5%、10%的増長，也是不得了的數字。所以大企業只能關注在大眾市場，但是大眾市場是很多小眾市場、細分市場組成的。產品有許多屬性，但是在一個很大的市場中，你要找它的小眾市場重疊的屬性，才能找到共同的需求。由越多的小眾市場構成的大眾市場，重疊的部分就越小。越大的市場你能夠找到共同的部分就越小。當你能找到的共同的需求越小的時候，你創新的機會就越少。

同時，大企業碰到的都是強力的競爭對手，創新的機會更加渺茫。但是長尾要創新，創客要創業，不要挑選大企業的主力戰場去打拼，要挑小眾、分眾市場做為創新的戰場。

因為大企業只能滿足小眾市場、分眾市場5%到10%的共同需求。而這些需求通常就是基本產品規格及功能。君不見如今智能手機的競爭都只能比屏幕大小，CPU雙核、四核或八核等等硬件規格？這些能否稱為創新呢？

創新來自長尾，大企業無法創新，造成了大企業生老病死的宿命，一定會滅亡。江山代有才人出，未來就看年輕的創客了！

創業源於創客

假如一個創客不能夠達到創新，形成一個產業，只把它當成一個愛好，停留在創意或者創造的階段，這也未嘗不可。自己做出一個東西來滿足自己的成就感也行。但是你就肩負不起推動第三次工業革命的責任。

做為一個創客，夢想創造出來東西，滿足目標市場的相同需求，解決了共同的問題，增加了新的體驗，你就必須創業。

創業一定要有四個要素。第一是資源，最大的資源是錢。第二你要有技術。第三，結合資源、技術和由市場回饋來的創意而產生產品，第四就是目標市場。這就是創業的四個要素。

今天的創客要從事創業，比互聯網時代之前要容易得多。因為整個創客創業的生態系統已經趨近完善。

在資源方面，最重要的是錢。過去有風投。企業等到病的時候，通常私募基金就會進來，操刀切割，或者工業銀行進來，幫助你活下去，但是會拿走經營權。

但是往創業端看，會有種子基金、天使基金。再往前走，由於創客運動，眾籌基金以網站的形式出現，讓創客能夠測試創意。在沒有產品之前，創客就能夠得到很多的訂單，來測試市場的接受度，並且得到消費者的直接注資。
成功後，比如美國的Y Combinator，深圳的HAXLR8R，他們跟以前的風投又有所不同。他們協助你改善產品，重新設計，使其比較容易製造，他們會幫你找到供應鏈。

在技術方面，有開源軟件、開源硬件Arduino、3D Printer等設備。這些設備可以擺在你家的桌面上，在家裡就可以做。所需要的創業資金，也比互聯網出現之前創業低很多。

在創意方面，2005年，美國誕生了第一個創客空間。它像俱樂部一樣，很多有創意的人到這裡來尋找夥伴，尋求靈感。如果說你要成立一個團隊來創業的話，你當然需要四種角色：軟件人才；硬件人才；設計人才；銷售人才。這時候創客空間就扮演了一個很好的腦力激蕩的地方。

我在這裡向各位推薦一本書，《Medici Effect》。Medici是一個家族的名字，歐洲經過黑暗時代，黑死病蔓延以後，極需要復興。這時候有一個Medici家族，有點像中國古代的孟嘗君，把最好的數學專家、美術專家、音樂家、手工藝家等等全部集合到他的家裡，這就是最早的創客空間。這本書強調創新來自跨業的結合，這也呼應到我剛剛講的移動互聯網和比特，一定要滲透到每一個原子空間，包括傳統的農業、工業，第一產業、第二產業里。這種跨業的激蕩能夠產生很多創新的想法。

全世界至今已經有一千多個創客空間，中國大陸到現在為止只有18家。在創客空間之後，就出現了Techspace、Techshop，這種開放的製造空間也是以俱樂部的形式出現，裡面有各種設備。你有一個產品創意後，拿自己的材料去那裡，就可以做出來。

有了創意和創造之後，開始進入製造階段。過去，創客碰到最大的問題就是製造。我只要做100個產品，或1000個產品，拿到代工廠，比如富士康。富士康一定會說「你回去吧」。

服務創客，必須要有能夠接受少量多樣訂單的服務業存在，我把它叫做服務業而不是製造業，是因為所需的量很少。

現在深圳有Seeed Studio，它是五年前成立的，專門為創客做小批量生產的公司。這是在中國非常成功的典型。國外還有Sparkfun、EdaFruit等等。
創客產品雖然剛開始量很少，但他們是未來的希望。現在量大的產品，哪一個不是從小批量開始的？大企業都抓大放小不協助小公司，這些小公司將來變大了也不會協助你。

我這一次去美國，參觀了很多地方，有產品推廣的公司，專門針對服務創客的產品公司，有專門進行網絡銷售的公司，也有專門處理創客小量後台訂單的企業。整個生態系統已經存在了。

一個多月前，我去硅谷，拜訪了兩家公司。兩家公司在一起共享著一些資源。典型的創客創業，一開始都是創客，進而創造，進而製造，現在都是非常成功的企業。

第一家叫做Double Robotics，CEO是Marc DeVidts，大學輟學，跑到一家軟件公司工作了一年多。他發覺自己真的很喜歡硬件，而且只有軟件沒有硬件，軟件也發揮不出功能。

所以他後來到邁阿密的一家醫療儀器公司上班，業餘時間自己當創客。做了一年多的創客後，最終決定創業。

他創業做的產品是 Double Robotics。上面是一個iPad，下面是一個兩輪的可以自動平衡的自走器，可以使用iPad跟你在硅谷的分身機器人透過 WiFi互聯，使用 Face Time進行操控，使得這個硅谷機器人，作為你的一個分身巡視工廠或出席會議。一台設備的定價為2500美元，而這公司才成立一年半，已經出貨1000台，還有接近1000台的訂單在手上。公司目前只有15個人，組裝線就在公司里。

另外一家公司，與 Double Robotics 共享很多的工具機和設備。這家公司叫做Boosted Boards。創始人Sanjay博士，剛開始與其他兩人組成創客團隊。他在拿到博士學位後，立刻創業。至今成立企業一年零四個月。他把陸地滑輪滑板下面加上電池、馬達，加上一些控制的電路板，加上去的東西大概有3公斤重，讓你可以用智能手機控制滑板，可以作為交通工具，而且可以上15度的坡，你可以把它擺在汽車的車廂里。停車離公司太遠的時候，你可以踩著滑板上班。它的定價是2000美元，已經接到5500台訂單，而且沒有做任何廣告，只通過自己的網站銷售。

創客一定要創業，創新一定來自長尾，你們不要怕大企業，我這一輩子30幾年都在大企業服務，大企業沒辦法創新，大企業一定會滅亡，逃不出這個宿命。未來就靠創客。希望更多的人加入創客的行業。

如果創客今天只是為了興趣，那我幫不上忙。如果今天的創客，將來想要創業，那麼我幫得上忙。

問：大公司收購一些小的剛創業成功的長尾企業，對大公司而言，是把一些好的創意吸引到大公司里，但這對小公司是好還是壞呢？你想，他本來是一個創業者，忽然跑到大公司去做辦公桌了。

答：所謂收購，對小公司非常好。但是我看過所有大公司，包括惠普、德州儀器這些，他們每次收購小公司，收購進來以後，就把它消化吸收，然後就沒有了。像德州儀器，收購了一家在新加坡做半導體芯片的，收購進來不到兩年，就把它關掉了。我看到過太多大公司的收購，幾乎就千篇一律，收購完，消化吸收，把它消滅掉了。我還沒看到幾個成功的例子。

對小公司是好事。因為小公司創業被收購，雖然會有一些條款綁著，但只要服務一年兩年，這個賣掉公司的人就可以繼續創客了，又創立另外一個公司。美國很多這種創業家，都創過很多公司。

我認為收購對小公司是好事，是一個回報的機會。但對於大公司，我剛才講了，大公司死定了，再買還是會死。

問：我目前做軟件，同時也是一名創客。現在擔心產品還沒上線，別人已經瘋狂抄襲了。這個問題該怎麼解決？尤其創客在還沒有出產品之前，如何保護自己的產品？

答：我給你兩個建議。第一，我覺得光軟件，門檻一定是低的。所以一定要想辦法軟硬結合。

第二，很多軟件公司，出來都是找那種大眾市場，跟所有列強去競爭。所以我剛才講，創客最好是在長尾找到一個小眾市場，真正瞭解這些小眾市場他們的需求。小眾一般來講，不吸引人注意，大公司不會去小眾市場跟你打。
問：我覺得台灣的硬件產業走在大陸前面，而且台灣出了一個HTC。你怎麼看他們的品牌？

答：HTC你要我來點評，我認為王雪紅走的方向完全不對。HTC去找鋼鐵人的主角打廣告，你看在美國，它的市場佔有率反而下降到6.7。
我認為HTC的問題是這家公司長得太快，而管理很糟糕。因為我有接觸過HTC，他的HTC one叫好，可是賣不出去。因為他設計好以後，他的振動老愛出問題，供應鏈也沒管理好。

HTC在HTC One中使用意法法導體麥克風組件，是由諾基亞發明的，製造出來僅供諾基亞獨家使用。所以諾基亞知道以後，就去告供應鏈，後者不敢出貨給他。所以供應鏈管理，我認為有問題。

HTC內部的管理也有問題。因為HTC長得太快，急著全球化，就從索尼挖了一幫老外，大概六七十個人。所以這個HTC內部就產生國際派跟本土派的鬥爭。最近最後一個老外也被鬥掉了，都走了，那六七十個全部不見了。本土派又有幾個山頭在鬥爭。

所以他的問題，我不認為是什麼營銷做不好，什麼沒打品牌。

我在我另外一堂課，叫「企業致勝」裡面有講，企業要能夠成功，能夠有序經營，要做好三件事。而且這三件事同時要做好：第一，策略；第二，管理；第三，價值觀跟企業文化。

那麼越小的公司呢，你的策略越重要。因為小公司人少，管理跟企業文化價值觀相對比較不重要。但當公司變得很大的時候，後兩者相對就變得很重要了。所以這三件事情，假如你只做好兩件，一件沒做好，你的公司都有可能滅亡。

問：創業時，對企業經營宗旨與利益分成的考慮？

答：我在1985年的時候幫富士康辦了一次策略研討會，我那時候是郭台銘的顧問，我來帶領他們自己討論。他那時候，帶著四五十個公司的高管，關在一個酒店三天。我帶著他們討論經營宗旨。

經營宗旨很簡單。你成立一個企業，你要有一個經營宗旨。你只要回答四個問題。第一，我的客戶是誰，你要選擇你的客戶；第二，我的產品是什麼；第三，我的增值活動是什麼，我是不是只做製造，還是只做銷售，還是只做研發，還是只做平台，還是只做方案，最主要的增值活動是什麼；最後，我對產業的貢獻是什麼。

經營宗旨很重要。因為你要用這個經營宗旨，跟你的五種人去溝通，就是利益關係人。你的公司成敗誰關心，哪幾種人關心。

第一個股東。第二個員工。第三個客戶。你的客戶買你的東西，結果你跑了他不是很慘。第四個供應商，你的供應商，你長大，他跟著你長。第五個，當地的政府，要靠稅收。

所以你要讓這五個人瞭解，你這個公司到底是做什麼的。所以你要有個經營宗旨。經營宗旨一旦定了以後，你的所有企業活動，就跟這個經營宗旨有關係。

問：中國山寨成風，我們也知道，一些硬件出來就是見光死，不知道您在這方面有沒有對我們這些硬件創客們有一些建議，對於我們如何去做市場，如何去更好地保護我們的創意和產品？

答：這個話題，談起來會很長，我只能跟你講一個。你要有兩個心態。第一，你要做，就做第一個。通常第一個會賺到錢。市場機會，就好像一個斷頭台的刀。你可以想象，機會就是把那個刀一拉起來，眼明手快地看到後面很多金銀珠寶，伸手抓一把。然後幾十隻手跟著伸進去，刀一掉下來，全部斷了。所以第一個，一定會吃到，後面很多跟著晚進去的，風險就很大了。所以很多模仿進去的，不見得會賺到錢。

第二，我常在講，西湖那麼大，你只要一桶水。你看到成千上萬人在那邊拿桶舀水，你管他？你舀一桶走就是了。不要怕大家，越有山寨，表示那個湖越大。所以等到你賺了第一桶金、第二桶金以後，你再去擔心公司被模仿。光擔心，是不賺錢的。年輕人創業，最怕是賠錢，因為你沒有很多錢可以賠。所以你一定要創新，一定要想辦法做第一個，但不要怕被模仿，因為那個市場太大了，山寨表示這個市場非常大，你要關心得是賺不賺到錢。
問：您的工作經歷是三十五年工作年限。我不太理解這個時間是不是有點長，或者說您覺得您當時沒有創業，缺少一些什麼樣的條件？因為我覺得，運營管理一個公司，工作經驗在一系列都已經研究透了以後，就可以創業。你在惠普十幾年，之後又九年德州儀器，五年富士康等。

答：這個是一個蠻難的問題，我這個說法不應該對你們年輕人講。因為有的時候，蓋棺不見得能夠論定。你在某個階段的成功，過幾年一看，可能是失敗的。怎麼說呢？因為我在跨國公司太成功了，所以不斷地晉升，我始終碰不到我的天花板。由於我不斷地成功，我就一直沒有創業的念頭。創業的人我碰到了兩種。第一種，自己看到很多機會，有很多利潤空間。通常創業的話，都是利益驅動，想賺錢。並不是所有人都這樣。但大部分創業家都想賺錢，不然上班領薪水就好。

第二種創業的人是被逼上梁山的。1992年，美國玉山科技協會邀請我去演講。我問他們，你們現在會員人數有多少，什麼時候增加最快。他說，會員人數增加最快，是美國經濟大不景氣的時候。因為美國公司一不景氣，首先就是砍人。砍什麼人，學歷越高的，博士第一個砍，第二個砍非白種的。裁掉以後也找不到工作怎麼辦，回去學校再念一個學位，或者只好自己創業。
我一路一直到富士康，做完六十歲了，我始終沒有碰到一個天花板。這個是好還是不好呢？我在惠普，一直升，可有競爭不過的人，他跑到微軟，拿了一大堆微軟股票，後來微軟股票大發。當時在台灣好的人才，都是到外商去了。外商公司找不到工作的，去了宏基。現在各個都是不得了的人。

所以我講這個意思就是說，人生當中，你會有選擇路的機會，但是你一旦選擇了你的路，就不要去跟別人比。每個人的價值觀追求的目標是不一樣的。有的人創業，很多人是為了利益驅動想賺更多的錢，但也有人創業是為了理想。所以你一旦定下自己的目標，知道自己追求什麼以後，不要到處去比。
那我有沒有遺憾呢？我沒有遺憾。我覺得我這三十五年的跨國公司的職業經理人，我過得蠻精彩的。我曾經跟江 主 席在中南海吃過三次飯，第二天，我就到王府井路邊攤去吃。我覺得我的人生很精彩。當然，他請我吃飯，不是因為我，是因為我代表惠普。

但我現在真的想幫年輕人創業。我現在正在思考，怎麼樣幫助創客。因為我認識李大維也是一個緣分，我覺得他在這邊默默推動著創客運動，讓我很感動。他已經把這個創客運動知名度炒高了。剩下我們要交貨，要交成績單，要有一些小米、大米、紅米不斷地出現，大麥、小麥什麼都要出來。我希望能夠從創客裡面出來。

演講內容整理來自福布斯中文網

文章来源：深圳湾
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