《不懂引導問話術，主管自己累成渣》用PDCA提問法主持會議
你有想過嗎，要如何擺脫沉悶無趣的會議方式，成為一個好的會議主持人？我更好奇的是，除了傳統的「是／否」、「對／錯」之類沒有討論空間的命令式問題外，還有什麼方法，能夠讓會議充滿更有建設性的討論？我從一本書裡找到滿意的答案。
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#這本書在說什麼？
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《不懂引導問話術，主管自己累成渣》這本書廣義來說，是教主管們如何提出「優質提問」，引導下屬採取行動、催生成長。狹義來說，書中的焦點實例在於「會議主持」，透過引導提問的方式，激發部屬的發言慾望和思考，達成更有效的討論。同樣的概念，也適用於任何的會議主持人，用來讓會議進行地更流暢、更活絡。
這本書的作者是日本〈商業引導服務〉機構的代表人新岡優子，曾任IT工程師、專案經理、公司顧問，目前運用自己在產業多元的經驗，協助其他公司進行團隊開發、領導能力、流程改善、會議改善。如同大部分日本的商業書籍，這是一本道理講得少、案例練習講得多的書。
書中很具體地展示了88個問句，如何應用在不同的情境和流程中，鉅細靡遺地說明使用時機和例外條件。這篇文章整理我讀完後的收穫，以及濃縮對我最有幫助的問句，畫成一張「主持會議的PDCA提問循環」提供日後參考。
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#優質提問為什麼很重要？
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先說結論：「好的提問能激發好的反思，好的反思容易帶來優質的行動」。在我的職場經驗裡，感受尤其深刻。最近有一位時常指導我的經理，對我（或對別人）最常問的一句話就是：「關於這件事，你有什麼想法？」每當自己被問到，腦中立馬千頭萬緒。
這句話真是簡單又萬用的提問，而且屢試不爽。當我們接到這個提問時，會為了回答而「反思」，也就是連結過去的經驗與價值觀，整理出自己的判斷與想法。反思很可能會帶來新的發現，促使積極的人發想具體的策略，最終促成「行動」。
在主持會議的時候，這句話也適用於對其他的與會者提問，激發對方的思考和表達，進而傾聽對方真實的訴求與想法。《莫守成規》這本書裡提到叛逆型的領導者會懂得跳脫框架、建立「關係」，而且不斷發問：「當我們藉由提問與他人互動時，彼此的關係會變得更強韌。」
作者精煉多年來傳授「引導提問術」的經驗寫道：「優化關係品質和思考品質，促進行動品質的提升，進而帶來成果品質的提升。」這就是優質的提問能達到的效果，提升整體團隊的關係與思考、採取具體行動、強化最終成果。
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#如何激起部屬發言慾望？
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站在主管兼會議主持人的角度，不外乎希望大家參與會議，是能夠「達成共識」、「解決問題」、「促進行動」。要讓團隊產生化學效應，最重要的就是加深彼此的「信賴」關係。作者提出五個基本功，若自然而然掛在嘴邊，便能提升部屬的發言慾望：
1.「謝謝。」保持真誠的笑容，無論部屬發言是否有益，皆表達感謝，讓人感到自己有所貢獻、還想再發言。
2.「原來如此，這也是一種看法。」聽到立場不同或者相反的意見時，表達接納對方的發言，但還不表示肯定對方的意見。
3.「讓我們一起來想辦法。」讓部屬把你當作一同思考的戰友，但要搭配問「各位覺得怎麼辦才好？」不要淪為只有自己動腦。
4.「……（不多話）」身為主管常有強烈使命感，認為自己要負責解決問題。然而，太多話只會剝奪部屬思考與發言機會。
5.「我還是想提出這個看法…」用於當團隊思考開始侷限、失焦時，用這句話擴大思考框架，或提出完全相反的想法。
此外，保持「謙遜」的態度也會讓部屬勇於發言。我讀管理名著《主管這樣帶人就對了》時寫下這則感想：「領導者要認知到，自己不一定得是團隊中懂最多或最厲害的人，懂得讓出空間給下屬發揮和表現，讓下屬來『教』自己。」
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#開會時應該問哪些問題？
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讀到這本書的後半段，看到作者把「PDCA循環」用來做為會議的審視和改善規則手法。但我對於制定會議的規則比較不感興趣，反而覺得這個循環很適合做為會議的起承轉合，我整理書中實用的問句範例，畫成以下這張「主持會議的PDCA提問循環」。
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#主持會議的PDCA提問循環 (詳見附圖)
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#PLAN
首先，是會議開始時的規劃（Plan）階段，提出「目前最大的問題是什麼？誰最困擾？我們最應該先解決的是什麼？」之類的問題，定義會議討論的主軸，凝聚大家的聚焦方向。
#DO
接著，是會議重頭戲的執行（Do）階段，針對討論方向開始向部屬提問：「關於這件事，你有什麼想法？你打算怎麼做？需要什麼協助？」透過這類問題，激發思考與討論，催生各種提案與想法，讓議題有一定程度的發散。
#CHECK
再來，是會議收斂的檢核（Check）階段，試著帶領團隊回顧，問道：「我們的討論是否有朝目標前進？」也可以向個人提問：「你可以用一句話總結這項重點嗎？」把討論完的策略與議題進行收斂，凝聚團隊共識，加深部屬對各個議題的認知。
#ACTION
最後，總結會議內容的行動（Action）階段，問出：「根據今天的討論，要採取哪些行動？」讓團隊針對共識，擬定各項行動。透過「所以誰能為這件事做什麼？」之類問題，讓各項行動有明確的執行者，完成這次的會議循環。
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後記：#你喜歡哪一種工作風格？
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《不懂引導問話術，主管自己累成渣》書中的88個問句範例，大部分是由（１）使用原理、（２）使用範例、（３）進階運用要訣、（４）宜避免使用的提問構成，適合讀者挑選符合自己風格的問句，進一步研究跟練習。
以我自己接觸過日本外商的經驗，還有之前讀到《2030轉職地圖》這本書裡獵頭專家談日本職場文化，可以知道日本的職場倫理上對下的態度，仍舊根深柢固。書中也有許多篇幅，在講尊敬前輩的用詞和問句要如何調整，台灣的讀者倒不一定要照單全收。
相比起「命令式」一口令一動作的帶領風格，這本書讓我提高對於「提問式」領導的意識。拋出問題讓部屬自己回答與尋找答案，更能夠促使部屬成長與進步，似乎也更符合年輕一代比較傾向自主、自由的工作風格。
關於提問這件事，你有什麼想法呢？
開會時應該問哪些問題 在 [心得] 《不懂引導問話術，主管自己累成渣》 - 看板book 的推薦與評價
《不懂引導問話術，主管自己累成渣》如何用PDCA提問法主持會議？
懂得問出好問題的主管，透過88個暗示提問技巧提升部屬的思考與成長
圖文好讀版：https://readingoutpost.com/how-to-host-meeting/
身為主管，如何擺脫沉悶無趣的會議方式，成為一個好的會議主持人？我還想知道的是，
除了傳統的「是／否」、「對／錯」之類沒有討論空間的命令式問題外，還有什麼提問方
式，能夠讓會議充滿更有建設性的討論？我從一本書裡找到滿意的答案。
這本書在說什麼？
《不懂引導問話術，主管自己累成渣》這本書廣義來說，是教主管們如何提出「優質提問
」，引導下屬採取行動、催生成長。狹義來說，書中的焦點實例在於「會議主持」，透過
引導提問的方式，激發部屬的發言慾望和思考，達成更有效的討論。
這本書的作者是日本〈商業引導服務〉機構的代表人新岡優子，曾任IT工程師、專案經理
、公司顧問，目前運用自己在產業多元的經驗，協助其他公司進行團隊開發、領導能力、
流程改善、會議改善。如同大部分日本的商業書籍，這是一本道理講得少、案例練習講得
多的書。
書中很具體地展示了88個問句，如何應用在不同的情境和流程中，鉅細靡遺地說明使用時
機和例外條件。這篇文章整理我讀完後的收穫，以及濃縮對我最有幫助的問句，畫成一張
「主持會議的PDCA提問循環」提供日後參考。
優質提問為什麼很重要？
先說結論：「好的提問能激發好的反思，好的反思容易帶來優質的行動」。在我的職場經
驗裡，感受尤其深刻。最近有一位時常指導我的經理，對我（或對別人）最常問的一句話
就是：「關於這件事，你有什麼想法？」每當自己被問到，腦中立馬千頭萬緒。
這句話真是簡單又萬用的提問，而且屢試不爽。當我們接到這個提問時，會為了回答而「
反思」，也就是連結過去的經驗與價值觀，整理出自己的判斷與想法。反思很可能會帶來
新的發現，促使積極的人發想具體的策略，最終促成「行動」。
在主持會議的時候，這句話也適用於對其他的與會者提問，激發對方的思考和表達，進而
傾聽對方真實的訴求與想法。《莫守成規》這本書裡提到叛逆型的領導者會懂得跳脫框架
、建立「關係」，而且不斷發問：「當我們藉由提問與他人互動時，彼此的關係會變得更
強韌。」
作者精煉多年來傳授「引導提問術」的經驗寫道：「優化關係品質和思考品質，促進行動
品質的提升，進而帶來成果品質的提升。」這就是優質的提問能達到的效果，提升整體團
隊的關係與思考、採取具體行動、強化最終成果。
如何激起部屬發言慾望？
站在主管兼會議主持人的角度，不外乎希望大家參與會議，是能夠「達成共識」、「解決
問題」、「促進行動」。要讓團隊產生化學效應，最重要的就是加深彼此的「信賴」關係
。作者提出五個基本功，若自然而然掛在嘴邊，便能提升部屬的發言慾望：
「謝謝。」保持真誠的笑容，無論部屬發言是否有益，皆表達感謝，讓人感到自己有所貢
獻、還想再發言。
「原來如此，這也是一種看法。」聽到立場不同或者相反的意見時，表達接納對方的發言
，但還不表示肯定對方的意見。
「讓我們一起來想辦法。」讓部屬把你當作一同思考的戰友，但要搭配問「各位覺得怎麼
辦才好？」不要淪為只有自己動腦。
「……（不多話）」身為主管常有強烈使命感，認為自己要負責解決問題。然而，太多話
只會剝奪部屬思考與發言機會。
「我還是想提出這個看法…」用於當團隊思考開始侷限、失焦時，用這句話擴大思考框架
，或提出完全相反的想法。
此外，保持「謙遜」的態度也會讓部屬勇於發言。我讀管理名著《主管這樣帶人就對了》
時寫下這則感想：「領導者要認知到，自己不一定得是團隊中懂最多或最厲害的人，懂得
讓出空間給下屬發揮和表現，讓下屬來『教』自己。」
開會時應該問哪些問題？
讀到這本書的後半段，看到作者把「PDCA循環」用來做為會議的審視和改善規則手法。但
我對於制定會議的規則比較不感興趣，反而覺得這個循環很適合做為會議的起承轉合，我
整理書中實用的問句範例，畫成以下這張「主持會議的PDCA提問循環」。
(圖)主持會議的PDCA提問循環
首先，是會議開始時的規劃（Plan）階段，提出「目前最大的問題是什麼？誰最困擾？我
們最應該先解決的是什麼？」之類的問題，定義會議討論的主軸，凝聚大家的聚焦方向。
接著，是會議重頭戲的執行（Do）階段，針對討論方向開始向部屬提問：「關於這件事，
你有什麼想法？你打算怎麼做？需要什麼協助？」透過這類問題，激發思考與討論，催生
各種提案與想法，讓議題有一定程度的發散。
再來，是會議收斂的檢核（Check）階段，試著帶領團隊回顧，問道：「我們的討論是否
有朝目標前進？」也可以向個人提問：「你可以用一句話總結這項重點嗎？」把討論完的
策略與議題進行收斂，凝聚團隊共識，加深部屬對各個議題的認知。
最後，總結會議內容的行動（Action）階段，問出：「根據今天的討論，要採取哪些行動
？」讓團隊針對共識，擬定各項行動。透過「所以誰能為這件事做什麼？」之類問題，讓
各項行動有明確的執行者，完成這次的會議循環。
後記：你喜歡哪一種工作風格？
《不懂引導問話術，主管自己累成渣》書中的88個問句範例，大部分是由（１）使用原理
、（２）使用範例、（３）進階運用要訣、（４）宜避免使用的提問構成，適合讀者挑選
符合自己風格的問句，進一步研究跟練習。
以我自己接觸過日本外商的經驗，還有之前讀到《2030轉職地圖》這本書裡獵頭專家談日
本職場文化，可以知道日本的職場倫理上對下的態度，仍舊根深柢固。書中也有許多篇幅
，在講尊敬前輩的用詞和問句要如何調整，台灣的讀者倒不一定要照單全收。
相比起「命令式」一口令一動作的帶領風格，這本書讓我提高對於「提問式」領導的意識
。拋出問題讓部屬自己回答與尋找答案，更能夠促使部屬成長與進步，似乎也更符合年輕
一代比較傾向自主、自由的工作風格。
｜關於提問這件事，你有什麼想法呢？
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