[AppWorks 創業者真心話] Davidd 劉于遜, CHOCO TV 共同創辦人
「Davidd 是 AppWorks 加速器 #2 屆校友,認識他 7 年,知道他經歷與共同創辦人白手起家、題目碰壁了 Pivot、抓對趨勢找到 PMF、一路成長到公司被 M&A。現在離開創辦的公司,準備再次開啟創業新旅程。關於創業點滴,Davidd 梳理出自己的一套心得,透過這次創業者真心話系列,分享給大家。」by 本月編輯 Alyssa
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問:『創業路上總會得到滿滿的建議。但回顧自己的經歷,如果現在的你,只能給初創業者 3 個關鍵字做為提醒,會是什麼?』
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答:"Think Big, Start Small, and Fail Fast."
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1. #ThinkBig 一定要永遠思考 Big,這個 Big 不單是數量級的 Big。
絕大多數的人,因為看見而相信,但創業者,是因為相信而看見。所以很多時候的選擇,都是違反認知和人性的。哪怕全世界認為不可能、不理解、不認同,但你仍然深信不已,有紀律地去實踐。讓成果「被看見」,這就是創業的必經之路,也是我認為的 Big。因此,信念無比重要,才有可能啟發熱情、勇於面對挫折再突破。
回到 2011 年,當時 4G 及行動裝置正起步,加上網路吃到飽,有感在行動裝置上觀看影片這行為,一定是件會改變人們生活習慣,對比在那之前,觀看影音一定要在電視、電腦前,「行動影音」的用戶體驗,其實更符合人性、需求一定更加強勁。於是,哪怕沒有任何影視經驗和背景,我便抱持這信念往下開展、累積耕耘。
還記得當時第二屆 AppWorks Demo Day 上,我們的第一張投影片就僅寫了大大的四個字「行動影音」,大聲喊出我們要當這領域的專家領導者,看來是青澀的舉動,但其實我們想清楚了這方向非常可為,才因此顯得很大膽,這是我們的 Think Big。
相信你所看見的,就是 Big。
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2. #StartSmall 規模化,是後來的事,真的。
千里之行始於足下,但如何明確走出第一步、且後續不會迷惘?你必須清楚定義事業的北極星 (North Star),通常是可量化的 1-3 個指標。無論內外在環境如何變化,時時檢視這些指標是否健康成長?如果有,階段性的混亂和不確定都會過去,沒有比這個更重要的事了。
回到我們創業初期,就算有了「行動影音」的信念,資源有限的我們,實際能做的非常有限。當時 YouTube 大量鼓勵開發者,透過提供的 Open API 開發更多元的影音應用,我們發現用戶面對成千上萬的影片,在行動裝置上非常不易搜尋、浪費不少時間。因此我們透過好的分類分級,讓用戶更節省時間、更便利收看喜歡的 YouTube 內容,陸續推出《30秒笑出來》《不好笑免錢》給想找笑料影片的觀眾、還有《MV 舞蹈教學》《音樂 MV 看到飽》《台灣演唱會》給喜歡舞蹈音樂的用戶,這就是我們的 Start Small。
有些題目聽起來不那麼 Sexy,且聽起來很不規模化,但因為就是這個 Small,讓我們開始了積沙成塔的過程,一系列影音策展 (Curation) 的 App,共累積超過 150 萬的下載量。
而我們選定的北極星,就是用戶點選 YouTube 影片的「觀看數量、觀看時間,以及平均每日停留時間。」定義清楚後,便義無反顧地做好服務。從一開始幾個 App,每月用戶平均停留 15-20 分鐘、創造 100 萬的點擊觀看,再透過每日更新、定期推播、首頁策展,讓用戶在個別 App 都能快速找到喜歡的內容,感受到服務的「溫度」,前面的數字便開始每半年翻倍成長。後來專注戲劇的 CHOCO TV,影片每月點擊觀看都是一兩千萬以上、平均每日使用時間達 20-30 分鐘,這都是我們剛開始做這題目時,不能想像的千倍成長,中間的辛苦,都換成「美好北極星」的實際成果。
第一步,一定很不規模化地低著頭走,但要時時刻刻清楚知道自己一直向著「北極星」走,才不容易迷惘。
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3. #FailFast 嘗試本身就是個充滿錯誤的過程。
如果做一件事情不會犯錯,那極大可能就是嘗試的不夠、沒在創新。保持信念追逐北極星的過程,具體來說可簡化為「解決問題」:
- 解決客戶的問題,成就了更好的產品或服務、
- 解決內部組織的問題,成就了堅強的團隊、
- 解決外部產業的問題,就是成就了霸主的誕生。
而這些過程,很多時候是伸手不見五指的,進三退二是常有的事,這就是嘗試失敗的必經之路。
面對失敗,如何衡量自己的能力是否仍在健康狀態上?就要時時刻刻檢視迭代 (Iteration) 速度,也就是在類似的問題、或在相同的時間段裡,整體團隊處理解決和找到方法的能力,是否比過往更上一層 (甚至是顯著優於)。
如果能感受這個迭代 (Iteration) 強度,就可以變成強力武器,見一個問題、解決一個。很多時候最終決勝都是在這個迭代,特別在這變化萬千的環境中,尤其重要。
最初,我們試圖解決用戶找影片的問題開始,透過前面提到 Start Small 眾多不同影音分類 App,開始累積具 Traction 的產品;再來解決行銷發行問題:我們在各別 App 裡頭去提供 Cross Promotion 機制,也是現在常見的蓋板廣告,連續累積高命中率、大獲好評的 App;後來為了解決少資源採購海量版權問題,我們招募數據團隊打造了內容大腦 (Content Brain)、配合電視台有經驗的版權採購,參與海內外的電視展、電視節還有版權展會,累積了精準採購能力,並建立產業上下游關係。
到這個時間點,已經驗證團隊迭代的能力,是市場數一數二不容小覷的。再來就是在版權競爭下,挑戰解決原創自製內容的問題。從市場趨勢,大膽預估對的題材,像是 BL (Boy’s Love)、靈魂交換及都會愛情,找到製作戲劇非常有經驗的內容長加入,開始掌握內容 IP 開發的能力;到後來,我們已具備全面商業化能力。
這一步一步,講出來好像只是兩段話,但每一段的佈局到執行、確立擁有這樣的核心能力,都是每天挑戰自己、迭代 6-12 個月的痛苦過程。失敗的教訓和不安的夜晚,遠比開心慶祝的日子多上太多。
幸運的,團隊實力和實績,都得到了市場的認同,2018 是時候該加足火力全速前進,因此選擇了加入國際大集團。而後,耳熟能詳的 OTT 產業,都是很後面的事了。
讓自己找到好的方法迭代 (Iteration),讓 Fail Fast 變成一個勝利本事。
“Think Big, Start Small, and Fail Fast”
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[本文作者]
劉于遜 Davidd (double d) 是連續創業者。2011 年從 AppWorks #2 出發,與黃崇傑及翁瑞廷創辦 CHOCO TV,透過大數據 與 AI 購買版權、投資廣告與自製劇,以相對有限資源在台灣線上影視服務產業崛起,2018 年為 LINE 旗下 Mirai Fund 千萬美元併購,改名 LINE TV,並擔任執行長。2020 年離開 LINE TV 轉為純股東持續支持,並重回 AppWorks 這創業起點,以第二屆學長和創業八年經驗回饋這個「大家庭」,並重新充電、吸收大地精華,期待再次啟航。
目前在 AppWorks 擔任產業專家 (Fellow),負責引導創業者思考大數據與 AI 應用,並提供 AI 相關投資案的專家觀點。成大統計系、交大經管所畢業,熱愛三鐵,單車環島武嶺各三次。
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關於「#差異化」
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From Sega Cheng
創業者自己討論出來的差異化沒有用,因為:
1. 數位產品一個題目可能很多競爭者在同時做,所以要做到差異化很難
2. 市場一直在轉變,產品一直在變化,現在的差異不代表以後的差異,世界是一場無限的賽局,所以不如專心在用戶
我們要思考的不是差異化,也不是競爭,而是「如何去適應市場?」
https://www.facebook.com/segacheng/posts/10104565726449393
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From Tempo 大大
https://medium.com/…/%E4%B8%8D%E5%90%8C%E7%B6%AD%E5%BA%A6%E…
“ 上面的論述脈絡我大致是同意,不過要說到「差異化沒有用」,我則不太同意,反而覺得差異化就與 PMF 一樣,是同一個事情的一體兩面,也是 startup 唯一最重要的事情。 “
“結論是,若今天你的產品想要完成的工作大家一個解法都沒有,只能手動隨便亂做,那我覺得你很幸運在一個很新的市場,可以先把用戶需求滿足,等到競爭激烈了,再來考慮差異化(不過這機會很少,通常就是市場太小不起眼)。”
“若今天產品想要完成的工作用戶心中已經有明確的答案了,那我覺得差異化絕對是必要的思考過程,但請記住上面的例子,差異化絕對不單一是功能的差異化,有時候是感覺,有時候是設計,而有時候卻又是定價策略不同。觀察市場,提出假設,積極使用 MVP 來驗證,才是應該要採取的策略。”
看了朋友 Sega Cheng 寫的「差異化的迷思」,自己也寫了一下看法,先摘錄一下 Sega Cheng 的重點:
創業者自己討論出來的差異化沒有用,因為:
1. 數位產品一個題目可能很多競爭者在同時做,所以要做到差異化很難
2. 市場一直在轉變,產品一直在變化,現在的差異不代表以後的差異,世界是一場無限的賽局,所以不如專心在用戶
我們要思考的不是差異化,也不是競爭,而是「如何去適應市場?」
https://www.facebook.com/segacheng/posts/10104565726449393
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下面是我的看法(或可以點進 Medium 看):
https://medium.com/…/%E4%B8%8D%E5%90%8C%E7%B6%AD%E5%BA%A6%E…
上面的論述脈絡我大致是同意,不過要說到「差異化沒有用」,我則不太同意,反而覺得差異化就與 PMF 一樣,是同一個事情的一體兩面,也是 startup 唯一最重要的事情。
其實在幾年前做 Cubie 的時候,我還滿贊成 Sega 上面說的方式,差異化不是重點,我覺得要能先參與到「大的成長市場」比較重要,然後隨著時間與觀察用戶行為,我們應該可以在有限的時間內推敲出自己的價值主張,然後與競爭對手走不同的路。
雖然是這樣想,或我們較其他 messenger 先推出新的功能,可是在 Cubie 成長的過程中我們卻沒辦法找到令用戶覺得有感的差異點,當然也許是運氣不好,或是技不如人,不過現在看來那時遇到最大的問題是:「雖然有用戶行為可以分析很好,但大部分的用戶想要完成的工作卻與競爭對手的一樣,所以大部分他們想要的新功能,就只是把所有競爭對手的功能加進來而已。」
而約在同一個時間,Snapchat 從無到有飛快的成長,更讓我了解若一開始沒有差異化,吸引到的用戶就只是希望你能更快,更便宜,更簡單的完成競爭對手提供的服務而已,用戶沒辦法給你獨特的洞見,反而就會陷入一個只能追求區域最佳化(Local Maximum)的困境。
所以我們再回到「差異化」,我覺得以前我對差異化的定義太平面了(只看功能面或幾個簡單的面向),所以沒有辦法看到為什麼差異化的不同面向。我重新定義一下「差異化」,我覺得一個有差異化的產品,代表提供的「價值主張」對「被幫助的用戶」而言,是「很明確的選擇」。換句話說,假設我們詢問 100 個台灣需要與朋友或家人用訊息溝通的使用者,會透過哪個手機 app 完成工作,我想大概 9 成的人會選擇 Line,這時候我覺得 Line 就是一個有差異的產品。大部分人使用 Line 可能會給你很多不同的原因,像是貼圖好用,不過我覺得最重要的原因是大部分朋友都在上面。有可能是功能面的差異,有可能就只是先有了 Network Effect。
換一個例子,對預算足夠想要新工具清潔家裏的人,若要他們選擇一個想要吸塵器,大部分的人可能會選擇 Dyson 的吸塵器,這時候 Dyson 就也是一個有差異化的產品。選擇 Dyson 的原因可能是因為比較輕容易攜帶,吸力很強,但真的是因為實際能力很強呢?還是他看起來吸力很強?另外選擇 Dyson 的人,其實也可以考慮像是 irobot 的掃地機器人,不太一樣的產品,可是可能達到同樣的目地。
上面的原因很多人都知道也會談,但那是因為我們都是用一個事後論的角度來看所以很簡單。若是能在產品只有少少用戶或是沒有用戶的時候就能推敲出差異化的主因,才是最有價值的地方。有了基礎的差異化,才會吸引到不同的目標客戶,才會學習到產品的洞見。
但說起來簡單,做起來難。如 Sega 所說市場是一個無限變化的過程,差異化的維度也很多種,創業者也可以在設計,功能,商業模式,或是其他不同的維度找到差異化。怎麼在只有少少的用戶的時候從眾多的可能中找到可以滿意的假設然後驗證它,我覺得是創業者最重要的挑戰。且差異化在產品初期通常也都不明顯,可能大部分的用戶都覺得沒有差異,只有少部分的用戶可以理解差異帶來的價值,讓差異化更難被定義或發掘。
另外上面 Dyson 舉例提到的 irobot 也是很重要的思考方向,常常差異化不一定是同性質的產品,而是異質的產品。像是 Netflix 覺得自己是跟 Fortnite 競爭(1)。類似的內容可以參考 Ben Evans 的 Ways to think about market size(2) ,或是 Clayton Christensen 的創新的用途理論(3)。
結論是,若今天你的產品想要完成的工作大家一個解法都沒有,只能手動隨便亂做,那我覺得你很幸運在一個很新的市場,可以先把用戶需求滿足,等到競爭激烈了,再來考慮差異化(不過這機會很少,通常就是市場太小不起眼)。若今天產品想要完成的工作用戶心中已經有明確的答案了,那我覺得差異化絕對是必要的思考過程,但請記住上面的例子,差異化絕對不單一是功能的差異化,有時候是感覺,有時候是設計,而有時候卻又是定價策略不同。觀察市場,提出假設,積極使用 MVP 來驗證,才是應該要採取的策略。
延伸閱讀:Andrew Chen 的 Don’t compete on features(4),裡面的 BMW 例子舉得很好~
(1) https://www.polygon.com/…/netflix-vs-fortnite-hbo-hulu-comp…
(2) https://www.ben-evans.com/benedictevans/2015/2/…/market-size
(3) https://www.books.com.tw/products/0010760251
(4) https://andrewchen.co/dont-compete-on-features/
pmf定義 在 AppWorks Facebook 的最佳解答
[How to be strategic? 提醒創業者的三點策略思考]
我有位很欣賞的 tech startup leader, Julie Zhuo (VP of Product Design at Facebook, p.s. 畢業後即進臉書工作的原生寶寶), 今天剛好從她的部落格中,找到一篇很適合分享給創業者的文章—— "How to be strategic?"
我的工作是科技新創加速器的經理人,因為工作關係,大量接觸到各種年紀、經歷、背景、國籍都不同的創業者,加總起來高達數百位。透過長時間、近距離與這些創業者相處,我發現,較熟悉策略思考的創業者,能明顯的在同儕中拉出距離,可能搶先一步達到他所期許的成功里程碑。
剛好今天分享的文章,提出了三個重點,我認為所有創業者,或者新創團隊中的領導角色,都該反覆思考與練習:
1. [成功的定義是什麼?團隊中大家對成功的定義是相同的嗎?] —— 對新創團隊來說,一起打拼的團隊成員是最重要的,因為這一群人聚在一起,才創造出這個事業與產品。但大家願意拿安逸的生活,與創業的風險交換,總有個起心動念吧?那麼大家想達成的目標是什麼呢?花時間討論及整合大家對成功的定義,是必要的事,才不會在往成功努力的路途中,才發現大家目的地各異,走錯路、繞遠路、甚至走散了。
2. [你要為什麼樣的一群人,解決他們的什麼問題?] —— 千萬別笑這個問題很基本,實在太多團隊連這個必考題都講不清楚。畫出 TA (目標群眾) 的輪廓後,再延伸出的進階題是,你為了幫他們解決問題而打造的產品,對 TA 來說,是他們求之不得的 must have, 還是有你會加分、但沒你維持現況也尚可的 good to have?想完之後還有下一步:那市面上難道沒有相似的產品嗎?相較之下你的競爭優勢是什麼?—— 不要覺得很逼人,截至目前為止,這些都是人人會追問,你該熟悉的必考題。
3. [排序輕重緩急,且要有骨氣捨棄 '雞肋' ] —— prioritize! 請背好這個字,時不時拿來檢視自己。我覺得這是最難,也最重要的一件事。優秀的創業者,透過經驗的累積,通常較會拿捏排序輕重緩急,但絕大多數的人都得專注、持續的練習 (我自己也是)。創業者,尤其是 CEO,如果做不好 prioritize,真的會多繞很多路。最常遇到的案例就是還沒有找到 PMF (product market fit) 的團隊,已經開始要募資或開出好幾條產品線、也有創辦人忙著到處參加比賽等新創活動,卻沒顧好最基本的產品與用戶發展。真的,新創團隊很少因為資源不足而掛掉,反而常因為到處是機會、沒做好 prioritize,想事事兼顧最後卻啥都表現平平而掛掉。
總結三大重點,就用了好長篇幅,歡迎大家點進文章咀嚼一下 Julie 分享的細節。如果想看更多第一手關於創業的提點與經驗分享,也別忘了關注 AppWorks 粉專!
by Alyssa Chen, Associate / Head of Accelerator
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