關於 如何 推動學習型組織 ，我們在網路上蒐集到這些相關的討論、資訊與評價

【從歐德Order家具領導品牌，我學到了什麼？】
　
今年是「多變」的一年。黑天鵝一隻又一隻的飛過，你必須習慣「變」，因為不變可能無法適應當下的情況。
　
下半年《#大大讀書》不再只是個人小額付費訂閱，我們希望走進每一家企業，幫助企業學習，從每天聽18分鐘說書開始。謝謝，有愈來愈多企業開始改變人才培訓方式，從習慣性聽書、分享、共好展開。
　
今天，很感謝「台灣服務業發展協會」邀請我來分享，同時參訪了Order歐德家具最新落成的『優渥實木咖啡體驗館』。雖說是分享者，但我卻在Order歐德家具的陳國都董事長，看見和親身體驗到之所以這家企業可以做得如此好，員工數超過一千人，而且不斷的創新、創造，願意不斷追求「變得更好」，跟「學習」高度相關！
　
Order的陳董跟與會的企業家們，都有一個共同特點，就是「態度謙卑」及「不斷學習」。
　
當你，自以為知道時，其實能容得下新的知識就少。
當你，自以為無需學習、無需閱讀時，人與人之間的視野、高度、格局，最大的差別就是「認知」不同，起手點就不同了！
　
我演講分享完後，聽著Order走過數十年能有今日成就（系統家具領導品牌），歸結一點：就是願意「嘗試新路」而非「固守舊法」。很多員工都待超過十年、二十年，說實在，願意突破、創新、改變，實在非常難！但Order的求新求變的作法，確實做到了！
　
他們試著將空間改造成「職藝咖啡體驗空間」，讓你不會只有想逛傢具才會走進來，接下來會在這舉辦讀書會、沙龍、分享會，與顧客可以更緊密相連。他們還捐了38所學校「圖書館」，跟《大大讀書》一樣，鼓勵閱讀、培養閱讀，從不同角度切入，卻都有一個遠大的願景，幫助更多人在知識中成為更好的自己！
　
Order陳董為人親切、謙虛，他說他不夠會讀書，但學習卻從沒怠慢。他不斷內部創新、創業，推陳出新，讓我見識到Order在疫情中反而更加茁壯，把自己預備的更強大。
　
今年下半年，我推辭了許多邀約，到很多企業參訪、演講，努力推動打造企業成為學習型組織。很感動，不少企業開始用《大大讀書》讓員工同仁也習慣從聽書中學習、從線上學習中養成跨領域思維、刺激自己擁有不同視野。
　
當你渴望改變時，最怕是自己對事物的理解「認知太淺」，擁有的「知識土壤太薄」，而平日如何養成學習？刺激思考？閱讀跨界？就成了「變」是否能成就變出新出路、新商機、新格局最重要的關鍵。
　
#Order歐德家具 #終身學習 #大大學院 #大大讀書

這次返台一如既往地到處演講，總共去了四所大學、兩所中學，一個公立圖書館，南北奔波，加上感冒身體簡直快爆炸了。但星期五卻有個很棒的好活動乾貨滿滿讓我充電十足。很高興有機會受到 子琦 跟 Vicky 的邀請，參加CMX的讀書會。這次討論的書籍是「動員之戰」。作者是曾任職於GOOGLE以及蓋茲基金會的傑洛米．海曼斯與亨利．提姆斯。
　　　
📍#新時代的群眾力量
　　　
讀書會一開始，先由海淨進行導讀，海淨先用書中的一句話帶出全書重點：「未來將會是動員之戰，成功的個人、領導者以及組織將是擅長引起周遭參與能量者。」在未來，過去傳統由上而下由領導人發起的舊力量，會轉向為由下而上，已開放跟眾人創造、如同流水的群眾力量。
　　
新力量的羅盤可以以模式跟價值分為城堡（舊模式舊價值），啦啦隊長（舊模式新價值）、招收成員者（新模式舊價值）以及群眾（新模式新價值）。城堡就是過去那種由上至下，發起的力量，典範有蘋果公司。啦啦隊長則是運用舊的力量，卻在推動新價值的，書中以patagonia為例。至於以新的模式，卻仍是由上至下發起的，則是招收成員者，臉書為其代表。而新模式新典範的，則是airbnb。
　　
作者認為，點子要擴散，需要經過ACE，可據以 #行動(Actionable)、#可連結(Connected)跟 #可擴展(Extensible)三種特性。海淨舉例到了，在書中以印度一位社會運動家哈札爾利用未接來電這樣特殊的方式又省錢又傳達訊息，號招了一次群眾運動。總計有3500萬人次參與。
　　　
📍#動員群眾力量的步驟
　　
在未來時代，要會聚新力量群眾則是要通過五個步驟：
　　　
1⃣ #尋找人脈連結者： 這樣的人脈連結可能是個跨社群的樞紐人物，可以連接不同的群體。
　　
2⃣#打造新力量品牌： 而要動員群眾力量，必須建立統一的是別跟對內認同，這首先要建立品牌（服飾、口號）。
　　
3️⃣#降低障礙開道路： 同時，要為參與的群眾掃平相關障礙，讓他們更能直接有效的參與活動。
　　
4️⃣#提升人群參與度： 這過程中，可以透過各種遊戲化任務模式，提升參與群眾的積極性。
　　
5️⃣#來利用三種風暴： 這整個過程分別是，創造出一個風暴，同時發起人去追逐這個風暴並讓群眾擁抱它。
　　
在導讀的最後，海淨讓在場的大家都十分驚喜，他寫信給兩位作者，作者群也大方回信，鼓勵CMX的夥伴在擔任社群經理上，樹立文化，將影響力擴散至非公司員工，並且獻上祝福。
　　
📍#優人神鼓的典範案例

這之後，讀書會邀請了重磅講者，貝殼放大創辦人大涵，跟我們分享群眾募資中如何使用新力量群眾影響社會。大涵以寶島義工團跟優人神鼓作為範例，講述在未來的新力量中，精神跟型態的轉變，分別是目標轉化為目的，計畫轉為更具活性的原則，同時從單純金額需求的集資則走向參與式的共創。
　　
大涵用虛實、時間長短作為兩個象限，劃出了過去集資的四個重要要素，分別是實體物品、參與事件、偉大行動跟溫情感動。大涵認為在未來，這些面向將會進化成創造更多、共同實現、分享成就跟長久紀念。讓參與的群眾心裡更加認同。
　　
從優人山上劇場的募資中，正好應證了書中的未來群眾力量那種由眾人創造、透明化、全面參與以及開放的特性。而這過程中，大涵也用許多問題，帶出了在引導的過程中，常常使人認知閉合，因此鼓勵大家對於發起群眾與追隨議題時，都要常常提出懷疑，不要全盤接收。
　　
📍#令人驚嘆的Airbnb社群動員基因
　　
在活動的尾聲，創辦人Ariel根據自身在Airbnb的經驗，分析了Airbnb怎樣運用新力量群眾創造影響力跟價值，如何讓房東自發性的為相關法規放寬進行議會的集體遊說，並且分享到Airbnb的群眾動員性已經深入了企業文化中，也成為許多員工團結合作的一個要因。Abby也分享了他看的許多影視文本中如何應證了書中新力量理論。
　　
四個小時的讀書會讓人意猶未盡，覺得之前長期外派沒能更早認識CMX真是太可惜了，這裡有各路大神，CMX是台灣專門給社群經理的社群，本身的動員性就十分符合新力量的理論。透過每個月的產業大小聚線下活動，串接領域同行，線上數千人的社團提供實時交流。很高興這次返台能參與到這樣厲害團隊的活動，如果你也是社群經營相關的從業夥伴，很適合加入這個專業性十足的學習型組織👍
　　
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【 #CMX給社群經理的社群 】
Real Connection, Real Community!
台灣第一個為社群經理 Community Manager 而創的「學習型社群」
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#CMX讀冊拉

如何利用物聯網形成降維打擊？【物女心經】

作者：物女王（彭昭）、黃魚君
物聯網智庫 原創

導 讀

“降維打擊”源于科幻作家劉慈欣的作品《三體》，表示高維空間對低維空間具有碾壓的能力。在商業領域，“降維打擊”常被用於形容某家企業通過拔高自己的維度，碾壓了行業中的同類公司。我一直在留意哪家公司能夠利用物聯網形成降維打擊的局面。

本周恰逢中秋，值此花好月圓之時，祝福各位朋友佳節快樂！

每個周日，我都會通過【物女心經】如約與你見面。將思路整理成文章，對我來說就是最好的休息；將文章轉發到朋友圈，就是你送給我的最佳禮物。搭配你正在品嘗的花式月餅，我將通過這篇文章來說說我對物聯網圈的最新觀察。

無論是物聯網IoT還是工業互聯網IIoT，都已經推進一段時間了。很多公司都在利用最新技術，賦能商業變革，實現產業升級和模式轉型。

“降維打擊”源于科幻作家劉慈欣的作品《三體》，表示高維空間對低維空間具有碾壓的能力。在商業領域，“降維打擊”常被用於形容某家企業通過拔高自己的維度，碾壓了行業中的同類公司。

我一直在留意哪家公司能夠利用物聯網形成降維打擊的局面。

做到很難。因為降維打擊的能力，不僅需要利用新技術實現對原有產品的改造，更關鍵的是完成企業組織形態和商業模式的轉變，從而形成一個猶如脫胎換骨的全新發力點，這個發力點與行業中的其他公司完全不在一個層面，最終將改寫行業的發展格局。

9月10日，我參加了由海爾和雲裳物聯聯合舉辦的“中國服裝物聯生態高峰論壇”。

張瑞敏曾說“自殺重生，他殺死亡”，並主動推進了海爾的變革。在會上，海爾發佈關於“衣聯網”的全新戰略，一些做法可能蘊含降維打擊的力量，讓我很受啟發，本文將為你娓娓道來：

• 如何讓IoT或者IIoT的能量最大化？
• 物聯網的普遍性視野盲點在哪裡？
• 潛在的降維打擊發力點在哪裡？

01

如何讓IoT或者IIoT的能量最大化？

最近幾周，紀錄片《美國工廠》吸引了眾多眼球，它講述了福耀集團接手美國一座廢棄的通用汽車工廠，改為玻璃製作工廠，並由此引發得一系列中美工作觀念碰撞的故事。

除了看到工作觀念的不同，身處物聯網圈的我們，如果稍加琢磨，就會覺察到紀錄片中若隱若現的理念：工業互聯網，在每個人腦海中的認知都不相同。

• 在奧巴馬眼裡，工業互聯網是改變製造企業之間的協作方式，拯救逐步沒落的美國製造業的工具。
• 在特朗普眼裡，工業互聯網是牽引生產製造環節回流，改善美國藍領工人失業率的工具。
• 在GE公司眼裡，工業互聯網是建立新生態，讓自身完成從製造到服務、“由硬到軟”轉型的工具。
• 在另一些公司眼裡，工業互聯網是提高生產效率和品質，節省成本消耗的工具。

人在沒想清楚自己真正想要什麼之前，往往前進動力不足，或者似沒頭蒼蠅般亂撞。沒有明確實施工業互聯網目的是什麼的企業，往往就面臨這樣的現狀。

撇去政客的觀點，人們對於工業互聯網的認知大致可以分為兩類：

1.立足於提升自身能力，改善企業內部的經營狀況；
2.立足於改變企業之間的協作關係，重塑價值鏈。

明確工業互聯網的目的之後，這兩種認知將會導致工業互聯網走向截然不同的兩種路徑：

兩種路徑形成了兩種層次和角度，它們看待工業互聯網的優先順序，採用被動還是主動的做事方式，完全不同。

以提質增效、降本減存為目的的企業，推進IIoT的速度一定是緩慢的。因為企業的思維邏輯是首先預測未來的訂單量，以及可能存在的成本提升空間，再來評估是否推進工業互聯網。這是一個線性演進的過程，工業互聯網的實施優先順序和緊迫性不高，企業被動接受工業互聯網的各種宣貫、到各處參觀，但仍舊無法下定決心。

以重塑產業鏈為目的的企業，推進IIoT的速度完全不同。這樣的企業往往感受到了巨大的危機感，如果再不做出改變，就會被不知從哪裡跳出來的競爭對手碾壓。他們會主動思考工業互聯網可能引發的價值鏈重組，從原本沒有生態的地方著手打造生態，創造指數級變革的機會。

擁抱後一種目的的企業少之又少，因為未雨綢繆和主動變革，是反人性的做法。以機床行業為例，如今放眼望去，面對產業變革，曾經的“機床十八羅漢”大量宣告破產重組，就是現實的寫照。

顯然，以重塑價值鏈為最終目的，所觸及的天花板更高。

同樣脫胎於制造型企業、同樣立足價值鏈的重塑，GE和海爾的打法截然不同。

引用《禮記•大學》中的名言：“好而知其惡，惡而知其美者，天下鮮矣。”喜歡一個人，卻能知道他的不足，不喜歡一個人，卻能看到他的優點，這樣的人很少。

雖然GE如今風光不再，甚至廣受詬病，但始終不可否認她對於工業互聯網的認知引領作用。

GE率先推出Predix平臺，將其作為工業互聯網的作業系統，並且宣揚不獨自發展生態系統的理念，聯合其他企業、學術機構和系統集成商，共同完善Predix的功能，建立新型的協作生態。

GE積極吸引想要在Predix平臺上構建解決方案的合作夥伴，並且聯合開發了眾多行業應用。

正如寶鋼研究院前首席研究員郭朝暉所講，雖然GE在《Predix：工業互聯網平臺（Predix: The Platform forthe IndustrialInternet）》白皮書中強調了Predix對價值鏈的重塑，但很多人提到Predix的時候，仍是從企業內部的視角出發，想到的是企業內部的設備遠端監控，而不是企業之間新型服務關係的建立。

如果說GE對價值鏈的重塑還執著於圍繞Predix平臺展開，海爾的變革則進行得更加徹底。

首先，海爾利用物聯網，讓“電器”變成“網器”，進而打造智慧家居生態。

這步很容易理解，具備聯網能力的智慧洗衣機、熨燙機、智慧衣櫥等智慧家居設備可以彼此互聯，形成生態體系。

第二，基於COSMOPlat構建“衣聯網”的全產業鏈平臺。

海爾從智慧家居進一步走向整個服裝產業鏈，試圖拉通全產業鏈生態的各個環節，包括“田、廠、店、家、收”，具體是指從服裝原材料溯源、到服裝加工生產廠、到服裝銷售門店、再到家庭消費者、最後到二手服裝回收的整個價值鏈。

最後，海爾識別出重塑價值鏈的關鍵點，定位“全球首家智慧物聯洗護平臺”，推出“洗衣先生”衣物護理管家服務，作為集中發力點。

根據相關資料顯示，當前洗衣行業擁有千億級的市場，並每年以20%-30%速度增長，但行業在管理規範、服務標準等方面都還需要進一步完善，而這也導致用戶洗衣糾紛的時有發生。

洗衣先生品牌正是瞄準這一痛點，依託海爾衣聯網的生態資源，拉通洗護工廠和智慧門店，實現與洗護和服裝行業生態夥伴的增值共用。

02

物聯網的普遍性視野盲點在哪裡？

危、機並存，企業組織的內部結構性風險往往不足為外人道。

重塑價值鏈，最先觸發的是認知層面的變化，尤以企業內部的認知革新和組織重構最為關鍵。

以我在上周《醞釀整整一年，西門子翻開了加速工業互聯網落地的“王牌”》一文中提到西門子最新推出的產品組合Xcelerator為例，表面上看是一個巨型雲化套裝軟體，背後牽扯的是一次內部認知革新和組織重構。

沿著時間軸回顧西門子每次的重大產品升級，都會對應一次內部架構的大幅調整。這並不是巧合，而是一種必然組合。

升級之後的產品是否成功，與組織架構調整的成敗直接相關。

為了構建全集成的工業互聯網服務能力，西門子軟體先後並購了Mendix、Lightworks、Saab Medav、Stech、Mentor、CD-adapco…這麼多個原先獨立的公司，軟體的開發理念、語言、架構都完全不同。

被並購之後，企業的心態也會逐步變化，西門子自然希望這些軟體之間能夠彼此融會貫通，形成商業合力。而被並購的企業具有思維慣性和成功路徑的情感依賴，希望“母體”西門子的干預越少越好，用原來的邏輯好好繼續做生意。

無論是推出Xcelerator還是強化數位執行緒（Digital Thread）的貫通能力，西門子都需要進行一次艱辛的內部組織調整和團隊整合。

Xcelerator一方面對外展示了西門子的綜合佈局，一方面對內創造了一個倒逼被並購企業進行整合的理由和目標。因此在推出Xcelerator的同時，西門子乾脆將“西門子PLM軟體”更名為“西門子數位工業軟體（Digital Industrial Software，DISW）”，這勢必會引發一場艱苦卓絕的整合之旅。

IBM商業價值研究院利用一幅圖對價值鏈重塑和組織變革進行了很好的關聯。

GE也不例外，看得到的是Predix平臺的落地，看不到的是GE升級企業組織的努力。

從2012年開始，當時的CEO伊梅爾特就試圖將這家百年企業變回初創公司，帶領30萬員工改變企業文化。

《變革：製造業巨頭GE的數位化轉型之路》一書中提到，GE在推進工業互聯網戰略的同時，花費了大量精力向矽谷的創業公司學習。

GE有重視學習的企業文化傳統，GE是學習型公司。作為硬性規定，GE的管理者必須接受1000小時以上的培訓，公司最高管理層必須要用辦公時間的30%來指導部下。

從伊梅爾特的決心和以身示教，到公司文化的變革和聚集數字變革所必需的人才，再到所有管理層與員工都不斷學習和借鑒矽谷創業公司的“規律”，無一不彰顯GE的轉型決心。

可以說GE的這次轉型，伊梅爾特孤注一擲，而且沒有B計畫。他說：“這可能是我職業生涯中最重要的事情。要麼成功，要麼破產。”

然而在價值鏈重塑的過程中，GE將面對全新的管理方式、全新的競爭對手，以及全新的變革速度，GE從上到下推進組織變革的大膽嘗試，乃至低估難度，為其他公司帶來了警示。

儘管利用“資本並購”和“空降高管”等手段，可以換取乍看之下的發展“捷徑”，但若沒有企業自身能力的提升作為基礎，曾經超過的“近路”，都會變成橫亙在眼前的“天塹”。

海爾的組織變革比GE早了7年。

早在2005年，張瑞敏就系統闡述了海爾的“人單合一”模式，從此海爾開始了對人單合一長達14年的探索。

“人單合一”的字面釋義：“人”，指員工；“單”，指用戶價值；“合一”，指員工的價值實現與所創造的用戶價值合一。“人單合一”的基本含義是，每個員工都應直接面對用戶，創造用戶價值，並在為用戶創造價值中實現自己的價值分享。

“人單合一”這個管理思想非常先進，但10餘年來似乎也是不溫不火。其實當年豐田的精益，也是做了30多年後被美國人總結成一本暢銷書後，才見萬丈光輝。

工業互聯網的成功仰賴於一個以企業文化支撐生態系統的運營團隊，這是企業在重塑價值鏈時，要重點關注和培養的精髓。比起互聯網職業管理人“空降”，提高工業人的認知更有可能讓工業互聯網成功。

根據南山工業書院創始人林雪萍的觀察，如今的海爾像是一個沸騰的大鍋，翻騰著形狀不同的食材和形色各異的氣味。每個垂直行業負責人都在離市場最近的壕溝裡戰鬥。

與其他工業互聯網平臺有一個總指揮官追求步調一致的統一性不同，這裡分行業的進攻都像是各自行動的突擊小分隊，小隊長的想法往往會大相徑庭。陶瓷、房車和農業等產業，各自採用不同的方式進行延展。

推出“洗衣先生”的雲裳物聯公司，便是在“人單合一”模式下，海爾衣聯網旗下孵化的小微企業。

03

潛在的降維打擊發力點在哪裡？

實現降維打擊，先要通過拔高自己的維度才能積累勢能，這是一套包含認知革新、組織重構和商業模式設計的組合拳。

認知革新和組織重構，只是形成降維打擊的必要條件。近期阿裡發佈的新六脈神劍，也闡述了企業價值觀與生態系統運營的重要性。未來的路要怎麼走，仍舊充滿了不確定性。

IoT在這個過程中是一種思維的體現，對於推動技術的發展，組織的演進以及商業模式的變化，起到潛移默化的作用。

科技的進步、企業組織的發展以及商業模式的演進，不應被看作孤立的因果鏈現象，它們之間具有極大的相關性和一致性。

不同領域的結構與思維方式具有相似性，各種行為的原理具有一致性，雖然各種承載它們的實體在本質上有很大區別。

至於你所在的企業，

• 是否想清楚了採用新技術的最終目的是什麼？
• 是否認清了企業組織的認知水準、體系結構和承受能力？
• 是否將技術趨勢、組織調整和商業模式設計作為一個系統化問題，通盤考慮？
• 是否能夠耐住性子，捨得時間踏實的踐行戰略？

答案或許只有你知道。

本文想說的話很多，由於篇幅所限只能點到為止。

本文小結：

1. 人們對於工業互聯網的認知大致可以分為兩種：一種是立足於提升自身能力，改善企業內部的經營狀況；一種是立足於改變企業之間的協作關係，重塑價值鏈。兩種路徑形成了兩種層次和角度，它們看待工業互聯網的優先順序，採用被動還是主動的做事方式，完全不同。
2. 重塑價值鏈，最先觸發的是認知層面的變化，尤以企業內部的認知革新和組織重構最為關鍵。物聯網產品是否成功，與組織架構調整的成敗直接相關。
3. 實現降維打擊，先要通過拔高自己的維度才能積累勢能，這是一套包含認知革新、組織重構和商業模式設計的組合拳。

資料來源：https://mp.weixin.qq.com/s/Fn9p9NPJBwB4c9mp7pZ2bw?fbclid=IwAR1dLrTEIDGKZ1Pjr7xpGfv44UR5yJBNmUih3lv8ks5W1YJiEoWsrt3DgD0