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【3月號 閱讀】
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「為什麼吐司落地的時候，永遠是抹奶油的一面著地？」有天經過書局，看到書目封面這道哲學性問題，隨之停下腳步。隨意翻開看了看，便決定買回家好好細讀。是啊，為何生活總是充斥倒霉楣楣時刻，事情總是朝著錯誤的方向發展？排隊時自己的隊伍總是最慢、趕時間時總是錯過巴士地鐵、愈害怕出錯愈是出錯⋯⋯如果你也有類似疑惑，或許此書能夠給你一個不錯的答案。
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事實上，生活的不順遂並沒有表面上看起來簡單，而背後總有解釋。今時今日，我們已然處於一個經濟快速發展、科技不斷進步、思想文化躍升的時代，人類在各個領域也獲得了前所未有的突破性發展。但在我們的日常生活中，墨菲定律其實隨處可見。它與帕金森定律和彼得原理，並稱為「二十世紀西方文化三大發現」，旨在揭示人們思想上的盲點，對生活有重要的警示、指導與借鑒作用。墨菲定律，由美國工程師愛德華‧墨菲提出，原句指出若壞事情有可能發生，不管可能性孰大孰小，它也必然會發生，理論旨在闡述偶然中的必然性。
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墨菲定律是一種心理學效應，自被提出以來皆有不同學者著手研究。隨意在GOOGLE搜尋，相信也會有恆河沙數的資訊。而此書其中一個賣點，是作者以墨菲定律為基礎，同時介紹了其他相應的理論，包括特里法則、瓦倫達效應、羅伯特定律等心理學理論，期望讓給讀者認識、了解、掌握與應用相關定律的真諦。全書並非為揭示個別案例，而是生活中普遍存在的現象。讀懂了此書，或許我們就更懂得生活的真相。
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——〈賦予生活一分清醒與智慧〉
《墨菲定律：為什麼會出錯的事情總會出錯？》
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文／吳家欣
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完整書評載於三月號雜誌中。
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三月號《藝文青》已上架，可在7-11便利店、OK便利店以及各大書報攤購買。
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#墨菲定律 #藝文青3月號 #藝文青 #asartisticasyou
彼得原理 應用 在 Re: [請益] 想請教前輩，彼得原理應用到我身上了- 看板Salary 的推薦與評價
※ 引述《egochentw (PAPAMAN)》之銘言：
: 因受到高階主管重用，
: 一次升兩職等，大幅加薪並且管理多位同仁，
: 原因是在我個人的專業領域內，應該有展現到不差的Performance，
: 並且"常常"透過非正規的方法去應對各種Issue並提供實際的Solution，
: 在跨部門合作上，功能性壁壘是很大的障礙，但我基本上處理得還算不差，
: 或許因為以上這幾項特點被注意到，
: 所以待不到幾年就獲得大幅升遷的機會。
: 不過問題來了，等我變成純管理職之後，我突然變得像個蠢蛋。
: 首先，我原先負責的技術領域，必須把一件一件的開始"讓出去"，
: 同部門接手的人跟我翻臉這個我就不理他了，
: 但有些比較核心的技術本位工作無人可以接應，又面臨人事凍結，
: 無奈的我只好自己兼著做，雖然變成管理職，但原先的工作一半還是扛在自己身上。
: 第二，我擅長的非正規解決方案，對跨部門單位很有用，
: 但對於自己Team 的組員就完全不適用，
: 每個領域的專業我不可能全懂，
: VI、PM Portfolio、Channel Stratage、Web UID、SA、ROI、Marketing、Statistic...
: 我又不是神，所以我的計畫、方向及策略，
: 總是被挑毛病並拿專業名詞、技術細節來說辦不到，
: 不老實就算了，甚至還會故意提供錯誤方向考我搞我，
: Fine! 來這招，好，我就用生命去研究你們所謂的困難是什麼，
: 犧牲所有下班時間、周末時間去研究，搞懂後忍著怒氣去告訴他們怎麼做，
: 但只要一個不留神、或是我累了實在看不了這麼多，就很容易被挖洞跳，
: 我一個一個擊破，結果意見最多的故意變成一個指令一個動作，TMD我真累，
: 長期的被這樣折磨，我的身心不受影響是騙人的。
: 第三，我開始變成夾心餅乾，上面喜歡丟挑戰給我，下面喜歡丟問題給我，
: 漸漸的我的業務範圍越來越大，卻越來越做不好，
: 我已經盡我所能去進修、溝通、以及請教前輩，
: 但我預感到破洞已經越來越大，總有一天會一發不可收拾，
: 我突然萌生強烈的離職念頭，我不想玩了，我不想用我的生命耗在這個位置上了，
: 一年來，我實在是好累好累。
: 不曉得有前輩跟我同樣的經驗嗎?
: 還是...我該怎麼走下一步呢? 我該怎麼去突破現狀呢? 或是有什麼良心的建議...
: 想請教一下各位前輩...
看到很多版友討論島耕作中fire人建立威信。
但是根據小弟我初淺的觀察....我只能說那只是漫畫，不見得是用在所有職場。
台灣的偉大老闆們有一個很強大的招式叫"扣斯擋"
好聽一點是要用有限的人力成本進行有效率又精實的產出
難聽一點就是操員工操到死..
島耕作的公司實際在講"聯合國牌"，這種企業各部門人員編制眾多+分工細。
以至於島先生可以說砍就砍，後面有源源不絕的"後備軍"可以遞補。
但是套用到台灣的企業上，就會有幾個事實
1.人員編制剛好(甚至不足)部門業務所需。
2.因為事實1，導致每個人員都很重要。
如果進行火人動作，假設上級挺主管(火人公司可能遇到的問題見補充)
，主管要考慮的問題是
1.我把人火掉，他的工作誰做?
2.把工作分配下去，接手人接不接的起來?(能力不足或擺爛)
3.會不會引起連鎖效應?
-> 工作分配下去，大家的loading變重，導致部門爆發結構性離職潮(會越來越嚴重)
4.下面是否會不買帳，聯手逼走主管(除非是總經理or Boss，部門主管通常需要與
部下溝通)
如果問題1&2都發生，那麼問題3就有可能發生，最糟的情況是打擊部門士氣
導致問題4
很多時候小/中階主管的權限就像松平元康，名目上是個大名
但是還是得與國(部)內老臣與部下溝通協調。
當然，如果原PO公司銀彈夠多部門編製人力充足，那島式管理法不失為一個選項。
補充
台灣老闆不肯主動火人的原因有幾點(我的觀察)
1.捨不得資遣費
2.怕火掉的員工不理智告公司(很多老闆怕麻煩)
3.給同業聽到面子掛不住(很多傳產老闆莫明好面子)
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